Mathieu Weggeman is Hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit in Eindhoven. Samen met zijn promovendi doet hij al ruim 40 jaar onderzoek naar leiderschap. Daarnaast voert hij een eigen adviespraktijk als bestuursadviseur en is hij toezichthouder. Dit artikel is gebaseerd op de een Future Talks sessie over Leiderschap waarin Mathieu Weggeman zijn ervaringen en inzichten deelt over het binden en boeien van mensen. Dit artikel kunt u ook beluisteren als podcast.
Leiderschap interview
Het is de missie van Mathieu Weggeman om de praktijk met de wetenschap te verbinden en deze relatie twee kanten op te laten werken. Dit doet hij vanuit een bepaalde zorg voor organisaties, de zorg voor het land waarin deze organisaties hun werk vervullen en voor de mensen die daar werken. Dit artikel kent daarom niet alleen een wetenschappelijke inslag, maar biedt juist ook praktische handvaten voor managers en leiders om de inzichten toe te passen.
“Alle mensen zijn gelijkwaardig als mens, maar zijn op een discreet moment ongelijk in hun competenties en motivaties ten aanzien van een bepaalde taak.”
Vakdeskundigheid
Alle mensen zijn gelijkwaardig als mens, maar zijn op een discreet moment ongelijk in hun competenties en motivaties ten aanzien van een bepaalde taak. Daar moeten leidinggevenden naar differentiëren.
In het eerste onderzoek zijn professionals met verschillende achtergronden gevraagd elkaar te beoordelen op vakdeskundigheid. Uit het onderzoek bleek dat circa 80% van alle professionals als vakdeskundig werd bestempeld, niet volgens het management maar volgens de collega’s die zelf in het vak zitten en het kunnen weten. In het tweede onderzoek werd de volgende hypothese getoetst en gevalideerd: Mensen die iets goed kunnen doen het ook graag. Het omgekeerde sprak nog significanter uit de data: Mensen die iets niet goed kunnen, die doen dat niet graag tenzij ze een leerdoelstelling hebben.
En wat gebeurt er met de resterende 20% van de professionals? Ongeveer 15% van de professionals wil graag de performance leveren die de organisatie behoeft, maar moet geholpen worden met training, opleiding, meester-gezel relaties of intervisies om dit te bereiken. Met name repertoire verkleining werkt goed om deze categorie productief in te kunnen blijven zetten. De resterende 5% van de professionals vindt het werk niet leuk, maar blijft vanwege de financiële motivatie.
“Alle mensen zijn gelijkwaardig als mens, maar zijn op een discreet moment ongelijk in hun competenties en motivaties ten aanzien van een bepaalde taak.”
De onderzoeken tonen aan dat een leidinggevende moet durven te differentiëren op vakdeskundigheid. Om als professional ruimte en vertrouwen te krijgen, moet die goed zijn in het vak. Een leidinggevende kan vervolgens sturen op resultaat in plaats van op het proces. Dit geldt zowel voor individuen als in teams. Een persoonlijke aansturingsstijl is nodig mede omdat de gelijke behandeling van mensen niet goed werkt voor mensen die zelf voor een groot deel de kwaliteit en het tempo van het werk kunnen bepalen. ‘Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken’, zei de hooggeleerde humaan geneticus Hans Galjaard ooit.
Talent ontwikkelingscyclus
Het inzetten van de talent ontwikkelingscyclus is een tweede vorm van differentiëren, die correleert met het vakmanschap en de vakdeskundigheid van de toevallige professional. De kennis van professionals verouderd steeds sneller, mede doordat we een in een Global Village leven. Leeftijdsbewust personeelsmanagement is daarmee achterhaald, aangezien de talent ontwikkelingscyclus niet langer correleert met leeftijd. Door de talent ontwikkelingscyclus toe te passen, kunnen managers gerichter de professional binden en boeien.
- Fase 1: Elke professional begint als trainee. De huidige performance is laag, maar er wordt veel groei verwacht. Anders waren deze professionals niet aangenomen.
- Fase 2: Vervolgens groeien dezelfde professionals door tot Ster. De huidige bijdrage is hoog en er wordt nog steeds groei in de bijdrage verwacht.
- Fase 3: De groei in de bijdrage is eruit, maar de huidige bijdrage is nog wel heel relevant voor de organisatie. Dit maakt de professional een echte productietijger. Indien managers in deze fase geen actie ondernemen, zoals repertoire verkleining of meester gezel relaties, dan veranderen deze professionals in vertellers.
- Fase 4: De groei in de bijdrage van de professional was er al uit en dan neemt ook nog de relevantie van de huidige bijdrage af. De bijdragen van deze professionals in de eindeloopbaanfase zijn non-core, ze weten alles van vroeger en vertellen er graag en lang over.
“Leeftijdsbewust personeelsmanagement is daarmee achterhaald, aangezien de talent ontwikkelingscyclus niet langer correleert met leeftijd.”
De taak voor de leidinggevende is wederom om te differentiëren op basis van de talent ontwikkelingscyclus. Dit kan door de cyclus aan de medewerkers voor te leggen en henzelf te laten aangeven in welke fase ze zitten. Dit biedt mogelijkheden voor gesprekken die aansluiten bij gericht personeelsmanagement voor de persoonlijke ontwikkeling van de toevallige professional.
Generatiediversiteit
Onderscheid maken tussen professionals op basis van generatieverschillen is de derde vorm van differentiëren die zorgt voor het binden en boeien van de mensen binnen de organisatie. Aart Bontekoning doet al 20 jaar generatie onderzoek en promoveerde bij Mathieu Weggeman op generatieverschillen binnen organisaties. Op basis van het onderliggende waardesysteem van verschillende generaties kunnen in grote lijnen twee verschillende type medewerkers gedefinieerd worden: traditionele medewerkers en de nieuwe generatie.
Voor traditionele medewerkers zijn meer geld, een hogere status en meer macht belangrijke motivatoren. Dit kenmerkt zich door een rat race naar de top, waar dezelfde generatie hartritmestoornissen, stress en burn-out op de koop toeneemt zolang ze maar hoger op de hiërarchische ladder komen en meer geld verdienen.
De nieuwe generatie leeft vanuit de People, Planet, Profit en Pleasure gedachte. Zij hechten waarde aan het welzijn van de mensen om hen heen, de wereld waarop ze leven en die ze achterlaten. De primaire functie van geld verdienen is voornamelijk om de rekeningen te betalen, waarbij ze minder waarde hechten aan bezittingen. Integendeel, het leven moet met name aangenaam en betekenisvol zijn.
“Voor traditionele medewerkers zijn meer geld, een hogere status en meer macht belangrijke motivatoren. De nieuwe generatie leeft vanuit de People, Planet, Profit en Pleasure gedachte.”
Vanuit de betekenisvolheid die de nieuwe generatie eist, stellen ze organisaties steeds vaker de vraag: wat is de toegevoegde waarde? Het antwoord hierop moet aangeven waarom die organisatie bijzonder en onmisbaar is. Het zijn juist deze factoren waar bedrijven hun medewerkerscommitment op verkrijgen, ook wel collectieve ambitie genoemd. Het binden en boeien van de nieuwe generatie vraagt om een heel andere vorm van personeelsmanagement in vergelijking met de traditionele medewerkers. De uitdaging ligt bij het management om de collectieve ambitie in kaart te brengen en deze vervolgens te integreren.
Integreren
Zodra organisaties differentiëren, is de vervolgstap om de overlappende persoonlijke waarden van professionals samen te brengen. Dit overlapgebied representeert de shared values en bevat de bouwstenen voor de collectieve ambitie. Als er veel shared values zijn, zijn er minder regels en procedures nodig, juist wat de nieuwe generatie aanspreekt. Mission-driven werken is wat ze bindt en boeit. Andersom is ook waar. Bij weinig shared values zijn er meer regels en procedures om er voor te zorgen dat de doelstellingen behaald worden.
Een collectieve ambitie bevat het hogere doel van de organisatie en is bedoeld voor intern gebruik. Het is de raison d’etre van de organisatie die professionals enthousiast maakt en behoedt om te vertrekken. In sommige gevallen zijn de statements zo krachtig, dat ze zelfs voor buitenstaanders begrijpelijk zijn. Een succesvolle collectieve ambitie heeft betrekking op de dagelijkse operatie, anders heeft het geen betekenis en dus geen effect. ‘The key messages to managers of professionals create meaning, help your subordinates to find the excitement in their work. Doing this is the key to quality and productivity’ (David Maister, 1993).
Wat leren de verschillende onderzoeken en best practices? Voor het binden en boeien van de professional is het de taak voor managers om te durven differentiëren en de kunst om op basis van de shared values samen met de medewerkers een collectieve ambitie te ontwikkelen die de relevantie van de organisatie voor de samenleving verheldert.