Enkele nadere beschouwingen over leiderschap naar aanleiding van de Future Talks-poll Mid Summer Special 2021 door Frans Versteeg.
In de aanloop naar de zomer heeft een groep van onze c-level deelnemers aan de Future Talks calls antwoorden gegeven op een aantal vragen over de mogelijke gevolgen van de Corona-periode voor het leiderschap van organisaties.
Zo hebben zij vragen beantwoord over de mate waarin de Coronacrisis heeft bijgedragen aan de transformatie naar meer duurzame businessmodellen, en over nieuwe eisen aan leiderschap. Maar liefst 90% van de respondenten heeft daarbij aangegeven, dat transformatie naar een duurzaam businessmodel zal bijdragen aan een positieve businesscase. En 78% van de respondenten geeft aan dat ander leiderschap nodig is voor verbinding en doorontwikkeling van de cultuur van de organisatie.
Er volgen een aantal observaties en overwegingen vanuit onze praktijk over de antwoorden. Allereerst moet vooral worden onderstreept, dat wij hebben gezien, dat de impact van de Coronacrisis zowel per sector als per individuele organisatie sterk verschillend is geweest. Sommige organisaties zijn geconfronteerd met ongekende crises en zijn door zeer zware tijden gegaan. Vele zijn voor wat betreft omzet en winstgevendheid ook nog altijd niet op pre-Corona niveaus. Veel organisaties hebben in reactie op Corona in zeer korte tijd grote (digitale) organisatieveranderingen weten te realiseren en hebben zo belangrijke en succesvolle veranderingen gerealiseerd, die zij daarvoor in veel gevallen niet voor mogelijk zouden hebben gehouden.
Voor andere bedrijven heeft de Coronacrisis plotseling ongekende kansen geboden. In veel gevallen heeft de Corona periode geleid tot nieuwe fundamentele vragen over missie, visie en strategie van de organisatie. De buitengewoon grote belasting die dit alles ook op de leiding van de organisatie heeft gelegd is gedurende de Coronacrisis gaandeweg duidelijker geworden. Was de gekozen strategie nog uitvoerbaar, welke acties werden van de leiding gevraagd om deze uit te voeren? Hoe konden mensen mee worden genomen op de nieuwe reizen? Hoe vond men het nieuwe evenwicht tussen off-en online? Nu we wereldwijd uit de lockdowns komen, wordt het tijd om ook met meer afstand een eerste balans op te maken.
Een aantal antwoorden van de Future Talks respondenten zijn hierboven al genoemd. Zijn er op basis van deze antwoorden en op basis van de vele gesprekken die wij voerden bepaalde trends in Leiderschap te ontdekken, welke zijn ten gevolge van Corona relevanter geworden en hebben zich versneld? Zijn er ook volstrekt nieuwe ontwikkelingen in Leiderschap te zien ten gevolge van Corona? Van een wat grotere afstand en over een langere tijdsperiode kijkend, lijken de eerste conclusies te zijn:
1. De impact van de digitale veranderingen is duidelijk vele malen groter geworden ten gevolge van Corona; hierover is ook al veel geschreven en gepubliceerd;
2. Veel van de ‘nieuwe’ trends in Leiderschap zijn eigenlijk al heel lang geleden gestart. Een bepaald aantal hiervan is ten gevolge van Corona wel actueler geworden. Zo is zeker sprake van meer en nieuwe aandacht voor de emotionele Intelligentie (EQ) van leiders binnen organisaties;
3. Bovendien lijkt het spreken over Spirituele Intelligentie (SQ) inmiddels ook minder vreemd te zijn geworden.
Veel ‘nieuwe’ trends in Leiderschap waren al veel eerder gesignaleerd
Er is al lange tijd onderzoek gedaan naar de gevolgen voor de stijlen van leidinggeven bij toenemende complexiteit en onzekerheid. Door Grint & Van Dijk is hier al in 2005 overtuigend op gewezen: het leiderschap van organisaties gaat zich bewegen van een meer sturende stijl -‘Command’ – naar een veel meer overleggende stijl – ‘Ask Questions’:
Om antwoorden te vinden op ‘wicked problems’ wordt een toenemende behoefte zicht baar aan ‘collaborative resolution’ en ‘soft power’, om zo meer complexe uitdagingen en groeiende onzekerheid het hoofd te bieden. Voor ons was opvallend te constateren, dat er zeker bij het begin van de Coronacrisis voor relatief veel organisaties aan beide stijlen tegelijkertijd behoefte ontstond: zowel ‘Command & Control’ als ‘Con sult, Coach and Co-creatie’. Een bijzondere combinatie van fire fighting & brainstorming! In sommige gevallen leidde dit zelfs tot het bewust organiseren van ’horses for courses’: enerzijds teams, die zich volledig bleven toeleggen op operationeel crisis management en op overleven, en anderzijds teams, die zich moesten richten op innovatie, op het vinden van nieuwe oplossingen voor geheel nieuwe uitdagingen, en op herijking van de strategie. In een flink aantal organisaties moesten deze beide bewegingen tegelijkertijd door/met de ‘staande organisatie’ worden aangepakt en opgelost.
Meer en nieuwe aandacht voor de Emotionele Intelligentie (EQ)
Als de Coronacrisis iets duidelijk heeft gemaakt, is het wel dat door de verschuiving van werken op kantoor naar werken vanuit huis, het contact houden & communiceren met grote aantallen thuiszittende, online werkende medewerkers, bijzondere extra eisen stelt aan de communicatieve en motiverende vaardigheden van leidinggevenden.
Het online vergaderen maakte overleggen zakelijker en efficiënter, maar slim & zakelijk communiceren bleek waarachtig niet genoeg om de mensen erbij te houden. Leiders moeten vandaag niet alleen slim zijn en over IQ beschikken, maar ook gevoelig zijn en over emotionele intelligentie (EQ) beschikken: echt goed communiceren over emo ties en gevoelens, en hun gevoelens ook zelf openhartig durven tonen. Op zich geldt ook hier, dat oog voor EQ bepaald niet nieuw is en dat Daniel Goleman al in voorjaar 2000 zijn inzichten over Emotional Intelligence en verschillende Leadership Styles publiceerde in de Harvard Business Review onder de titel “Leadership That Gets Results” (HBR march-april 2000).
Centraal staan bij Goleman de ontwikkeling van Self-Awareness en Self-Management enerzijds, en van Social Awareness en Relationship Management anderzijds. Het door hem ontworpen competency framework is bepaald niet nieuw en bestond al vele jaren voor Corona.
Toch spreekt het boekdelen dat er nu tijdens Corona in de beleving van sommige organisaties sprake was van opvallende en ‘extreme’ menselijkheid van de hoogste leiding – een menselijkheid, die kennelijk niet automatisch in de lijn der verwachtingen had gelegen.
Spreken over Spirituele Intelligentie (SQ) inmiddels minder vreemd
Spirituele Intelligentie blijkt tijdens de Corona-periode voor de meeste organisaties nog ‘ver van het bed’ te zijn, maar binnen een beperkt aantal organisaties, en voor een aantal individuele leiders is het thema toch relevanter geworden en lijkt SQ dichterbij te zijn gekomen.
Ook voor wat betreft spirituele intelligentie laten zich de eerste aankondigingen van dit nieuw leiderschap allerminst terugvoeren tot de Coronacrisis: Abraham Maslow schreef tegen het einde van zijn leven in 1970 (!) al dat binnen zijn Pyramide de Actualisering van het eigen Ego niet de laatste stap was: de Pyramide kreeg er nog een trap boven op: van Self-Actualisation naar Self-Transcendence.
Ondermeer Cindy Wigglesworth van Deep Change spreekt reeds vanaf het begin van deze eeuw over de noodzaak van SQ en over bewust, spiritueel leiderschap. Het nieuwe Leiderschap laat zo meer en meer de voortdurende integratie zien van verschillende stijlen: leiders moeten vandaag niet alleen slim (IQ) zijn, maar ook gevoelig (over EQ beschikken) en liefst ook nog spiritueel zijn, en over SQ bezit ten.
Spirituele Intelligentie
Cindy Wigglesworth definieert Spiritual Intelligence als “The ability to act with Wisdom and Compassion while maintaining inner and outer peace (equanimity), regardless of the circumstances.” Spirituele intelligentie bestaat als potentieel in ieder van ons – maar zoals elke intelligentie moet het worden ontwikkeld. Ontwikkelde intelligentie kan worden gedemonstreerd als “vaardigheden” of “competenties”. Wigglesworth’s Deep Change Spiritual Intelligence Assessment meet eenentwintig vaardigheden die samen het vermogen creëren om wijs en medelevend te zijn in ons gedrag, terwijl we innerlijke en uiterlijke vrede behouden – zelfs onder grote stress.
Deze vaardigheden zijn onderverdeeld in vier kwadranten:
1. Hoger zelf / ego-zelfbewustzijn
2. Universeel bewustzijn
3. Hoger Zelf / Ego Zelf Meesterschap
4. Spirituele aanwezigheid / Sociaal Meesterschap
Een nieuw paradigma
Vanaf meer afstand bezien vraagt het nieuwe leiderschap om het besef, dat we niet zozeer in een tijd vol veranderingen leven, maar in een verandering van tijden, zo als Jan Rotmans het altijd zo kernachtig verwoordt. Het besef, dat we op weg zijn naar een nieuw paradigma: een meer holistisch wereldbeeld, waar alles verbonden is en de problemen zich niet meer in hapklare brokken laten opsplitsen, maar systemisch en in samenhang moeten worden bekeken. Waar niet zozeer de mens op 1 staat, maar alles als 1 wordt gezien en beleefd. “Je gaat het pas zien als je het door hebt”, zou onze grootste ‘inclusief denkende’ Nederlandse voetballer hebben gezegd.
Leiderschap na Corona – Reflectie
Op basis van het artikel Leiderschap na Corona zijn de deelnemers in de call verder ingegaan op de verschillende perspectieven op veranderingen in leiderschap door Corona. De centrale vraag van de dialoog was of leiderschap echt is veranderd door Corona. Het beeld is dat leiderschap ten gevolge van Corona niet compleet veranderd is, maar dat er wel een aantal aspecten een grotere rol zijn gaan spelen.
Emotionele intelligentie & Spiritueel leiderschap
Er is met de Corona-crisis meer beroep gedaan op de emotionele intelligentie (EQ), alsook op spiritueel leiderschap (SQ). Beide zijn door Corona toch belangrijker geworden; de pandemie heeft het belang van deze leiderschap-competenties vergroot. Persoonlijke en meer op de (emotionele) relatie gerichte gesprekken werden altijd gevoerd op kantoor, maar dit was niet meer mogelijk in verband met thuiswerken. In deze nieuwe situatie werd van leiders gevraagd om op dit punt meer bewust te handelen en ook meer actief de dialoog op te zoeken.
Purpose
Het helder communiceren van de purpose van organisaties is steeds belangrijker geworden. Werknemers willen weten waar de organisatie voor staat, waartoe de organisatie actief in de wereld. Deze verandering was al ingezet voor Corona, met name bij de jongere werknemers, maar ten gevolge van Corona lijkt dit nog belangrijker te zijn geworden. Er is meer behoefte aan duidelijke communicatie over de normen en waarden en de missie en visie van de organisatie. Er wordt meer nagedacht over waar de organisatie voor staat, waaronder ook welke mensen je wilt aannemen om bij te dragen aan die purpose.
Self-Transcendence
Maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen is ook belangrijker geworden na de Corona periode. Aan het einde van zijn leven introduceerde Abraham Maslow een extra niveau in zijn piramide. Na self-realisation’ kwam nog een extra niveau: ‘self-transcendence’. Het besef dat er meer is dan slechts het eigen Ego en de eigen wereld, maar dat het gaat om zingeving die het kleine persoonlijke belang overstijgt. In lijn hiermee is ook de sociale impact van organisaties een steeds belangrijkere graadmeter geworden.
Veel van de essentiële aspecten van leiderschap zijn niet veranderd – je moet een leider kunnen en durven zijn, of er Corona is of niet. Op bepaalde aspecten, zoals emotionele intelligentie en spiritueel leiderschap, is nu meer nadruk komen te liggen.
Wilt u meer informatie op het gebied van Leiderschap (na Corona)? Of wilt u lid worden van Future Talks? Neem vrijblijvend contact met ons op.