In de aanloop naar de zomer heeft een groep van onze c-level deelnemers aan Future Talks antwoord gegeven op de volgende vragen:
Hebben er ten gevolge van de vele bewegingen in de wereld van de afgelopen Corona-periode belangrijke veranderingen plaats gevonden in de samenhorigheid en de solidariteit van de samenleving?
Heeft de Corona-crisis bijgedragen aan de transformatie naar meer duurzame businessmodellen, is de wendbaarheid en weerbaarheid van organisatie toe- of afgenomen? Wordt er ander leiderschap gevraagd?
Wat zijn de effecten op de organisatie en hoe gaan organisaties daarmee om?
De antwoorden geven een aantal opvallende uitkomsten te zien: er is duidelijk sprake van een doorbraak ten aanzien van transformatie naar duurzame businessmodellen en er is duidelijk behoefte aan nieuw leiderschap. Maar liefst 90% van de respondenten geeft aan dat transformatie naar een duurzaam businessmodel bijdraagt aan een positieve business case. En 78% van de respondenten geeft aan dat ander leiderschap nodig is voor verbinding en doorontwikkeling van de cultuur van de organisatie.
De meningen zijn gelijk verdeeld of samenhorigheid en solidariteit zijn toe- of afgenomen
Uit de antwoorden van de respondenten komt naar voren dat er veranderingen hebben plaatsgevonden met betrekking tot samenhorigheid en solidariteit. Echter, een aantal respondenten is van mening dat de samenhorigheid en solidariteit is toegenomen, terwijl nagenoeg eenzelfde aantal van mening is, dat dit juist is afgenomen of gelijk is gebleven. De meningen zijn hierover duidelijk verdeeld.
Effect van toename in samenhorigheid en solidariteit in de samenleving
Respondenten die een toename in saamhorigheid en solidariteit menen te zien, zijn ondermeer van mening dit resulteert in meer focus op dat wat belangrijk is. Samen met elkaar de purpose van de organisatie vernieuwen en daarmee ook de waarden van de organisatie herijken. Door de crisis zien zij zowel intern als bij klanten dat zij meer ondersteuning bij elkaar zoeken en zien zij hoe medewerkers zelf initiatief nemen. Hierdoor ontstaat meer verbondenheid. Dit geeft de organisatie meer energie. De sterkere verbinding zorgt verder betere samenwerking, die met minder communicatie-inspanning resulteert in samenhang en meer output.
Effect van afname in samenhorigheid en solidariteit in de samenleving
Respondenten die juist afname van solidariteit en saamhorigheid waarnemen, constateren, dat in de afgelopen periode thuiswerken de norm werd en dat men elkaar eigenlijk alleen nog maar digitaal ontmoette als collega’s. Het werken vanuit huis en het geringe fysiek contact zorgden niet alleen voor minder verbinding maar ook voor minder betrokkenheid. Wanneer er binnen een organisatie sprake is van onderscheid tussen kantoor- en productiemedewerkers zien respondenten dat tussen deze medewerkers een nog grotere kloof ontstaat dan voor de aanvang van het thuiswerken. Gebrek aan verbinding en betrokkenheid leidt tot minder onderling vertrouwen, waardoor het lastiger is om problemen of moeilijke situaties bespreekbaar te maken of om hulp te vragen. Dit geeft onrust en onzekerheid, en het kan zelfs omslaan in verminderde verdraagzaamheid van elkaar in stresssituaties.
Effect van gelijk gebleven samenhorigheid en solidariteit in de samenleving
Sommige respondenten zien zowel een toe- als afname in samenhorigheid en solidariteit: Aan de ene kant zien zij een afname in fysiek contact, maar aan de andere kant zien zij dat collega’s zelf veel meer initiatief en actie ondernemen om verbinding aan te gaan. Er is meer aandacht voor de doelen en de purpose van de organisatie, waarbij wel wordt erkend, dat dit veel energie en inspanning kost van medewerkers.
De veranderende context actief binnen laten komen in de organisatie
Hier zijn de respondenten het met elkaar eens, dat het essentieel is voor organisaties om continu te anticiperen op de veranderende context, waarbij wel de vraag blijft bestaan hoe dit het beste te doen. Het is belangrijk om energie te steken in het leggen van verbindingen, zowel fysiek als digitaal en met het hele ecosysteem. Denk in netwerken en hoe je hierbij synergievoordeel kan opdoen. Verschillende manieren zijn bij onze Future Talks calls de revue gepasseerd. Zo is gesproken over het gebruik van nieuwe technieken, methodes en werkwijzen. Bijvoorbeeld:
• De continuous innovation methodiek. Deze methodiek schept een structuur, die in een vast ritme zowel nieuwe als bestaande initiatieven beoordeelt, en deze voorziet van prioriteiten en benodigde middelen.
• Werken met toekomstscenario’s en deze continu bijstellen op de veranderende context.
• Gerichte aanpakken ontwikkelen om medewerkers wendbaar en resilient te houden, zodat deze flexibel om kunnen gaan met de veranderingen.
• Zorgvuldig luisteren naar de behoeften van de medewerkers en aandacht besteden aan wat zij willen horen, zien en doen.
• Het geven van het juiste voorbeeld door de leiding, waarbij worden genoemd:
• Nieuwe initiatieven aanmoedigen en er ook zelf mee aan de slag gaan
• Verschillende groepen van medewerkers met elkaar in contact brengen
• Wisselende projectbezettingen
• Open en transparantie communicatie
Maar liefst 90% van de respondenten ziet dat transformatie naar een duurzaam businessmodel bijdraagt aan een positieve business case
Respondenten geven aan dat de veranderingen in de context er ook voor zorgen, dat veel organisaties worden gedwongen om te transformeren. Het draait hierbij niet alleen om het veiligstellen van de winst maar steeds meer om het creëren van echte duurzaamheid en de bijdrage van organisaties hierin. Bij de transformatie naar een duurzaam businessmodel dient wel een positieve businesscase te horen. Hoe kan verduurzaming en een businessmodel gericht op duurzaamheid tegelijkertijd bijdragen aan een positieve businesscase?
Transformatie naar een duurzaam businessmodel
Om het businessmodel meer te richten op duurzaamheid moet rekening worden gehouden met een groot aantal ontwikkelingen: zo moet worden gekeken naar maatschappelijke ontwikkelingen, technologieontwikkeling, als met menselijke ontwikkeling in de markt. De organisatie moet continu haar proposities aanpassen op de behoeftes vanuit de markt, de consumenten, partners en andere stakeholders.
Creëer door middel van ‘back-casting’ een lange termijnvisie met oog op de lange termijn doelen en geeft dit vorm met gerichte kleinere en kortere termijn stappen en ‘best practices’, die deze lange termijnvisie geleidelijk kunnen vormgeven.
Bijdrage van een duurzaam businessmodel aan een positieve businesscase
Voor veel organisaties lijkt het lastig om snel te verduurzamen aangezien het vaak niet meteen resulteert in een positieve businesscase. Duurzaamheid heeft vaak een langere pay back periode, maar levert wel op lange termijn haar toegevoegde waarde. Het lijkt van groot belang om veel aandacht te besteden aan de wijze van berekenen, zowel voor de organisatie zelf als voor stakeholders, om hen mee te nemen in de validatie ten opzichte van de reguliere businesscase. Standaard nemen organisaties bij het financieel berekenen van de businesscase nu nog niet standaard de sociale en klimaat impacts mee, laat staan dat deze gewaardeerd worden in de cyclus van de businesscase beoordeling. Concluderend, een must voor positieve businesscase is dat de drie p’s (People, Planet & Profit) alle drie worden gewaardeerd en meegenomen in businesscase.
De wendbaarheid en weerbaarheid is in meer dan de helft van organisaties toegenomen
Er blijkt een nieuwe ‘weerbaarheid-balans’ te zijn ontstaan: we hebben gewonnen op digitalisering, maar ingeleverd op relaties en verbondenheid. Zowel procesinrichting als de manier van denken en werken worden meer en meer ‘agile’ ingericht. Continu zijn deelnemers aan de Future Talks calls bezig met wat beter kan, met kleine stapjes bedenken en implementeren, en met het controleren van wat werkt en waar mogelijke volgende bottlenecks kunnen ontstaan. Het wordt nog belangrijker om zeer doelgericht te werken, om de doelstellingen zeer scherp te formuleren en om mensen ook op afstand de juiste support te geven. Hierbij gaat het om goede afspraken over hoe we werken, over cross-functionele teams, meer oog voor proces, meer acceptatie van wisselende rollen en meer flexibiliteit in waar, wanneer en hoe we werken.
Van de respondenten geeft 78% aan dat ander leiderschap nodig is voor verbinding en doorontwikkeling van de cultuur
Leiderschap is nog niet eerder zo belangrijk geweest. Niet alleen voor de organisatie als geheel, maar juist ook om de individuele medewerkers door de crisis heen te leiden. Zakelijke maar ook emotionele ondersteuning, erkenning en waardering zijn belangrijker dan ooit geworden. Mede hierom verwachten de Future Talks deelnemers, dat in de toekomst ander leiderschap nodig is dan voor de crisis. Wat zoekt men in een goede leider in deze tijd? Wat ziet men als de belangrijkste factoren voor succes en welke vaardigheden en competenties verwacht men van de nieuwe leider?
Sleutelfactoren voor succes
• Bieden van flexibiliteit
• Stellen van duidelijke kaders
• Voorbeeld geven en voorbeeld zijn
• Tonen van persoonlijke belangstelling
• Creëren van een veilige omgeving waar medewerkers zich thuis voelen
• Samen doelen realiseren
• Successen vieren
Belangrijke vaardigheden & competenties
• Emphatisch vermogen
• Authenticiteit
• Kwetsbaarheid
• Betrokkenheid en verbondenheid
• Veranderbereidheid
Dit artikel is gebaseerd op de poll resultaten onder leden van het platform Future Talks, alsmede op de calls die met de deelnemers in de afgelopen maanden zijn gehouden.
Contact
Future Talks is een initiatief van Consultive Leadership Services & The Next Organization.
Heeft u nog vragen naar aanleiding van dit artikel of wilt u graag met ons en/of met peers het gesprek aan gaan over het effect van de veranderende context op (eigen) organisatie(s) neem dan contact met ons op.
Consultive Leadership Services: Pim Kuit
The Next Organization: Steije Renes