Een groot aantal bedrijven heeft, gedeeltelijk of zelfs geheel, de werkzaamheden tijdelijk moeten stilleggen. Deze periode van lagere of geen inkomsten kunnen zij meestal opvangen met voorzieningen van de overheid en wat schuiven met betalingen. Vervolgens proberen bedrijven de gemiste inkomsten terug te verdienen wanneer de zaken weer gaan lopen, maar helaas is dit niet altijd mogelijk.

Zelfs een stormloop bij heropening, ruimere openingstijden en zelfs loyale klanten die extra betalen, kunnen de gederfde omzet niet goedmaken. Bedrijven worden dan zo extra gestimuleerd om creatief te zijn en om kansen te creëren voor het verhogen van de omzet.

Echter, we zien dat consumenten voorzichtiger zijn geworden en hoewel het aantal faillissementen tot nu toe beperkt is, raken de reserves op, nemen schulden toe en worden betalingen vaak vooruitgeschoven. Er zijn dan ook veel indicatoren dat het er niet goed voor staat. Men zal het gat lang niet altijd kunnen dichten.

“Aanpassen van je strategie”

Voor elke sector en elke organisatie is de strategie verschillend. Sommige bedrijven plukken de vruchten van de Corona crisis en sommige bedrijven hadden de focus voor de toekomst al gelegd op duurzaamheid. Deze bedrijven hoeven weinig aan te passen en hebben hun strategie herbevestigd gekregen.

Andere bedrijven daarentegen zijn druk bezig met crisismanagement en het herstel van het bedrijf. De focus ligt op het overleven op korte termijn. Het daadwerkelijk herijken van de strategie voor de middellange en lange termijn heeft minder prioriteit. Dit kan resulteren in beslissingen die haaks staan op de lange termijnstrategie. Denk aan wegwerp-schorten of mondkapjes die men na één keer gebruiken weggooit. Dit past natuurlijk niet in het duurzaamheidsbeleid van de toekomst.

 “Leer van de afgelopen periode en neem lessen mee in de voorbereiding op een mogelijke tweede golf ”

Niemand kan voorspellen of de tweede Corona golf gaat komen, maar het is wel iets waar we ons op kunnen voorbereiden. Mocht de tweede golf komen, dan is het belangrijk om de geleerde lessen uit ‘de eerste golf’ mee te nemen. Maak een analyse van wat goed is verlopen, wat niet goed is gegaan en hoe dit beter kan. Zorg dat het kostenoverzicht inzichtelijk is, welke kosten zijn weggevallen of welke kan je in een volgende golf eerder stopzetten. Kijk naar de snelheid waarmee het bedrijf op dingen heeft geanticipeerd. Was de snelheid op het juiste niveau en hoe kan je dit in de toekomst voortzetten? Is het schakelen tussen verschillende landen goed verlopen en hoe zou dit efficiënter kunnen? Neem in de voorbereidingen voor de tweede golf ook je klanten mee, waar lopen zij tegenaan en welke bijdrage kan je hieraan leveren.

“Een reset geeft mogelijkheid voor structurele veranderingen en doorbraken”

Het is een periode waar het enorm belangrijk is flexibel en wendbaar te zijn. Gebieden binnen de organisatie versnellen waar de vraag hoog is en onnodige kosten zo snel mogelijk stopzetten. Zorgen voor uitstekende communicatie en het snel bij elkaar komen om weloverwogen en in hoog tempo beslissingen te nemen. Om als organisatie je plaats te behouden zal je je product of dienstverlening aan moeten passen aan de vraag en hoe de markt in elkaar zit. Nu is het moment om door te pakken en zowel de organisatie, je team als je zelf zowel voor te bereiden op een mogelijke tweede golf als ook op de verdere toekomst. Nu is de mogelijkheid om jezelf opnieuw uit te vinden en de huidige periode als een ‘reset’ te zien. Neem de waardeketen van de organisatie onder de loep en kijk waar jij toegevoegde waarde kan leveren. De resetperiode geeft ook ruimte voor doorbraken. Eén van de doorbraken is de versnelling van digitalisering. Het blijkt in sommige sectoren mogelijk sectoren volledig digitaal uit te voeren. In bijvoorbeeld het onderwijs, maakt men doorbraken. Wel worden daar ook meteen de beperkingen van de nieuwe manieren van werken zichtbaar. Mensen verlangen voor bepaalde onderdelen toch terug naar de oude manier van werken. Hierdoor zal deze oude manier van werken in zekere zin terugkomen. Vanaf het najaar gaan we zien tot welk hybride model dit zal leiden.

“De diversiteit van een leider in crisistijd”

Ook het leiderschap zal zich aanpassen door de crisis. Het leiderschap gaat niet meer alleen over harde en feitelijke beslissingen, maar ook over het leggen van de verbinding met de werknemers en het handelen vanuit het hart. Tegelijkertijd vragen werknemers om duidelijkheid en besluitvaardigheid. Werknemers accepteren en vragen om duidelijke keuzes en antwoorden, waarmee een klein stukje ‘democratie’ wordt afgegeven. Er is meer vraag naar ‘wat’ men moet doen dan naar ‘hoe’ men dat moet doen.