De crisis raakt verschillende sectoren en bedrijven op zeer uiteenlopende wijze. De impact blijkt voor veel bedrijfstakken groot te zijn, alleen de timing verschilt. Zo zijn er bedrijven waar men in het begin van de crisis dacht dat de impact beperkt zou zijn, maar waar de klap nu alsnog hard aankomt.
De crisis kan de organisatie nagenoeg plat leggen, maar er ontstaan ook kansen, zowel tijdelijk als structureel. Het is balanceren hoe je op deze kansen inspeelt.
Korte termijn kansen kunnen mogelijk oplossingen voor korte termijn omzet bieden, maar leiden soms ook af van de corebusiness. Ga je volledig in op tijdelijke kansen, met als mogelijk gevolg een negatief effect dat de rest van het bedrijf stil komt te liggen? En wat als Corona voorbij is en deze kansen geen inkomsten meer genereren?
“Vier grote Trends”
Structurele kansen bieden wellicht minder impact op de korte termijn maar zijn wel belangrijk voor de duurzame innovatie van de propositie en de organisatie. Het is van groot belang geworden om deze strategische keuzes zeer weloverwogen te maken, te onderbouwen, te objectiveren en op basis van cijfers beslissingen te nemen.
Hierbij bestaat de strategie uit meerdere onderdelen; de strategie, het businessmodel, cijfermatige onderbouwing en wie wat gaat aanpakken. Het strategisch nadenken vergt meer dan ooit aandacht voor de vier grote trends: Innovatie, Digitalisering, Duurzaamheid en Inclusiviteit.
In het licht van de trend naar meer duurzaamheid overwegen veel organisaties dat het tijd wordt om te schakelen van uitsluitend korte-termijn winstmaximalisatie naar meer lang-termijn waarde-creatie.
“We zijn nog lang bezig om de leningen terug te betalen”
Alles is op dit echter erg fragiel. Dit betekent dat flexibiliteit steeds belangrijker is geworden. Organisaties moeten zich steeds meer en sneller kunnen aanpassen op veranderingen in de samenleving, onder andere om beter voorbereid te zijn op toekomstige soortgelijke crises. De economie werkt momenteel op weinig reserves en er zijn op veel plaatsen weinig financiële buffers. Veel organisaties hadden, alleen al om de eerste twee á drie maanden te overleven, direct overheidssteun nodig.
Schulden zijn inherent aan de manier waarop we ons als maatschappij gedragen. Zowel voor Nederland als voor Europa wordt dit alleen maar problematischer. De schulden en daarmee de leningen die zijn aangegaan, maken een mogelijk herstel langdurig, met zware gevolgen, ook wanneer COVID zelf al voorbij is.
“De strategie wordt een dynamisch meerjarenplan dat je telkens bijstelt op de snel veranderende context”
De strategie van vandaag is niet meer alleen de zingeving of visie van het bedrijf. Het is het continu aanpassen van je strategie op de discontinuïteiten in de wereld, een dynamisch meerjarenplan. Het reageren op de veranderingen door bijvoorbeeld digitalisering of thuiswerken. Het blijven kijken naar de trends en de nieuwe ontwikkelingen. Om vervolgens te bepalen welke kennis en producten ervoor nodig zijn om hierop in te spelen. Ten eerste naar de eigen organisatie kijken, wat is onze positie, wat is onze plek en hoe kunnen we hier positief gebruik van maken? Ten tweede wat gaan de trends en ontwikkelingen betekenen voor de behoeftes van onze klanten of voor onze partners of voor onze fabrieken? Hoe ga we hier als bedrijf op anticiperen? De invloed van buitenaf op de strategie wordt steeds groter en belangrijker. Niemand kan de toekomst en de wellicht nog grotere discontinuïteiten voorspellen. Scherp blijven observeren en goed luisteren naar onze klanten en partners blijft het devies. En ook heel goed luisteren naar de toekomstige generatie, de jongeren en de kinderen. Zij kunnen de organisatie inspireren om anders om te gaan met strategie vorming.