TRANSFORMATIE
We hebben het hier bij transformeren over
organisatorisch transformeren.
‘Een transformatie wordt gekenmerkt door een interventie van het hoger management, ingegeven door omgevingsfactoren, technologische of interne veranderingen, die alle dimensies van de organisatie beïnvloeden, met als doel de lange termijnprestaties van het gehele bedrijf te verhogen.’
Bron: Tegelaar en Dieperink
Waarmee we zien dat transformatie de hele organisatie raakt en een aantal belangrijke aandachtspunten kent
De centrale vraag is nu:
“Wat betekent transformatie en zijn we bezig met transformatie?”
Ja, over het algemeen zijn we hard bezig met transformatie.
We waren met zijn allen al aan het transformeren maar gezien de periode dat zaken anders moeten al geruime tijd aanhoudt, zijn we nu toch echt aan het transformeren. Zie bijvoorbeeld het onderwijs, daarin maken we grote stappen. Zowel nationaal als internationaal.
Het centraal zetten van een online platform in plaats van een fysieke campus, heeft beperkingen maar biedt tegelijkertijd veel mogelijkheden. Denk aan het volgen van opleidingen in andere landen met andere organisaties en mensen.
De impact van transformaties is groot. Het gaat om invullen van klantbehoeften in een nieuwe context, over het algemeen sterk geharmoniseerd, geconsolideerd en gedigitaliseerd.
Het transformatie vermogen van de organisatie
Transformatie vermogen van de organisatie hangt veelal samen met de fase waarin de organisatie zich bevindt en de focus van de leiding. Jongere organisaties hebben organisaties vaak in de genen, maar wanneer de organisatie groter en ouder wordt, kan het transformeren ongemerkt over gaan in optimaliseren. Het is een soort harmonica, de organisatie gaat vliegen, vliegt zichzelf voorbij en dan stagneert het. Daar stoeien organisaties mee.
Mensen en vooral de leiding spelen hierin een cruciale rol. Zij kunnen zowel de obstakels als de drijvende kracht zijn. Vooral bij leiders is het belangrijk dat zij telkens in de toekomst kijken en het lef hebben ambities te stellen en grotere stappen te nemen. Daarbij begint het bij de inspiratie en initiatief van mensen die vervolgens de rest moeten meenemen en die moeten zich ook laten meenemen. Dit lijkt makkelijker bij kleine dan grote organisaties.
Blijven communiceren over innovatie, expliciete keuzes maken, duidelijke stappen zetten en breed stakeholder management zijn cruciaal voor de continuïteit van de transformatie. Over het algemeen lukt het starten wel, maar het traject kent pieken en dalen. Dan moet je samen expliciete keuzes hebben gemaakt, om zo in staat te zijn door te pakken wanneer het minder gaat en men van nature het huidige eigen eiland veilig wil stellen.
In de praktijk zal blijken dat op de verschillende lagen lang niet iedereen mee kan in de transformatie. Dat is onvermijdelijk en ook niet erg, maar wel belangrijk om dit te erkennen en daarop te anticiperen.
Bij de transformatie is het belangrijk om, vanuit de top, te focussen op het nieuwe. Daarbij staat de klantbeleving centraal, gecombineerd met thema’s als digitalisering, data gebruik en robotisering. Dit vergt andere mechanismen, andere middelen en mensen met andere competenties. De organisatie moet de vertaalslag durven maken van ambities en toekomstvisie naar de kerncompetenties van de toekomst en dat aanhouden tegen de huidige crew en de competenties daarvan.
Transformatie is een combinatie van top-down en bottom-up tactiek waarbij de balans essentieel is. Veel mensen willen wel veranderen maar willen niet veranderd worden. Je moet mensen meer de gelegenheid geven om zelf de verandering in te laten zetten. Zolang je mensen de ruimte geeft voor creativiteit zullen ze zelf snel met verandering komen (bottom-up). Echter is het essentieel dat deze verandering niet alleen wordt gestimuleerd maar ook wordt nagestreefd door het management (top-down).
Belangrijk is ook om te onthouden dat transformatie nooit alleen komt. Naast de transformatie van de organisatie moet er ook aandacht besteed worden aan de werknemers, middels bijvoorbeeld een cultuurprogramma. Hoe informeer je iedereen over wat er gaat veranderen en wat ze staat te wachten. Door de veranderingen zullen werknemers ook dingen op een andere manier moeten gaan doen. Geef veel tips en tricks en begin met het ‘low hanging fruit’. Zorg dat er snel, in ieder geval kleine, successen komen en dat deze ook werkelijk gevierd worden om de werknemers gestimuleerd te houden.
People Agility is cruciaal, zowel bij alle lagen van het management als medewerkers. De wendbaarheid kan je evalueren met de ‘learning agility’. Deze score laat zien in hoeverre mensen mee kunnen bewegen en invulling kunnen geven aan de competenties waar de organisatie behoefte aan heeft. Het eigen hachje, met factoren als macht, cultuur en posities zijn daarbij belangrijke factoren. En het is heel persoonlijk. Eigenlijk moet je hier bij de start van de transformatie al mee starten en mensen gaande de transformatie meenemen.
Bij voldoende ‘learning agility’ kan je ontwikkelexpedities opzetten om mensen zich te laten ontwikkelen in de gewenste richting. Kunnen mensen niet mee, kies dan voor een andere expeditie wat hen wel past en help hen met een talent adviseur naar een andere plek binnen danwel buiten de organisatie. Uiteindelijk is er dan wel een perspectief en een horizon. In beide gevallen kan je mensen een op maat programma van relevante trainingsmodules en coaching aanbieden. Passend bij de huidige competenties en de ambities.
Digitaliseren, data en robotisering
Heel veel transformaties hebben een reden, een reden die vanuit de markt als vraag wordt gesteld. Digitale transformatie biedt zich aan als instrument om te analyseren waar jij als organisatie staat in de markt en ten opzichte van je concurrentie.
Digitalisering en gebruik van data neemt een grote vlucht. Bij het ontwerp van nieuwe proposities met nieuwe processen en een nieuwe organisaties, dan ga je steeds meer uit van oplossingen die in verregaande maten gedigitaliseerd zijn. De vraag is dan in hoeverre we wat we nu als menselijk contact zien, gaan robotiseren. Dat zal zeker een volgende fase zijn. Bedrijven kijken daar steeds meer naar en zijn daarmee aan het experimenteren. Een relatief veilige manier om b.v. robotisering te ontwikkelen is door de technologie in eerste instantie intern toe te passen. Wat je naar buiten wilt moet je binnen bezigen en je kan er veel van leren. Zo is robotiseren al goed te gebruiken bij het ontwikkelen en trainen van mensen. De kunst in de robot uit de mens te halen.
Naast de mogelijkheden van robotisering blijven er omgevingen die nog sterk rusten om human contact. Zo zie je dat in de traditionele BtB relaties de human factor nog altijd zeer belangrijk is. Daar is het nog uitdagend om de human relations op afstand te starten en te ontwikkelen.
Transformatie als avontuur
De waarheid van morgen is anders dan die van gisteren, dat is een gegeven. Je hebt daar geen keuze in en zal moeten meebewegen. Zie het dan ook als een avontuur, waarbij je een ambitie hebt, een stuk voorstellingsvermogen en nieuwsgierigheid en ga er samen op uit. Gaande het avontuur doen zich telkens verrassingen voor, daar is niets geks aan, dat mag er zijn en daar moet je op dat moment op participeren. Omgevingsfactoren en beschikbare technologische mogelijkheden veranderen continu. Alles is voortdurend in beweging, alles is in transitie, daarmee is transformatie eigenlijk een continu proces. Het succes wordt bepaald hoe we als mensen mee kunnen bewegen, van de top tot naar de rest van de organisatie. Transformatie is onderdeel van het nieuwe normaal, het is eigenlijk de nieuwe status quo. Iedere keer weer herijken en de situatie accepteren. Daarvoor moeten alle betrokkenen van alles disciplines in samenwerken. ‘Anders wordt de rups nooit een vlinder en als hij dat vermogen niet heeft is ie weg’. En wat dan de definitie van succes is, is lastig, daar gaat deze groep graag nog eens het gesprek over aan.
We moeten de angst overwinnen. Robots hebben we met name eenvoudige snelle beslissingen leren nemen. Het ontbreekt de robot aan een Fight, Flight, Freeze system, dat hebben we nog niet ingebouwd. Het ontbreekt robots dan ook aan weerstanden door angst. En daar kunnen wij nog wat van leren.
Transformeren is ook laten gaan
Bij transformeren gaat het erom dat het vliegwiel aan de gang krijgt. Veranderen is iets voor de gehele organisatie waarbij iedereen mee moet komen. Als mensen niet intrinsiek gemotiveerd zijn om mee te gaan met de verandering is afscheid nemen, zeker als voorbeeldrol, het beste wat je kunt doen. Steek de energie in de mensen die mee willen, de mensen die bereid zijn om ervoor te werken en help die mensen om bepaalde ontwikkelen door te maken. Besteed geen energie, focus je niet op de mensen die niet mee willen.
“Structure follows strategy, but culture eats strategy for breakfast”
Een duidelijke stip aan de horizon
Geef mensen een duidelijke stip aan de horizon opdat ze richting hebben, geïnspireerd zijn en aan de slag kunnen. Begin daarbij met senior en hoger management en creëer ambassadeurs. Vertrek vanuit het waarom en gebruik technieken als storytelling. Communicatie namelijk cruciaal. Managers moeten in staat zijn om de juiste beeldvorming bij de teams te bewerkstelligen. Meet ook regelmatig in hoeverre de boodschap is overgekomen en wat het beeld is bij de teams.
Mensen hebben noodzaak nodig voor verandering, dit kan zowel positief als negatief. Als je de noodzaak niet tussen de oren van je werknemers krijgt, zal het een lastig traject worden. De koers die je vaart is cruciaal, waarbij de eindplaat duidelijk vastgezet moet worden. Wanneer er veel weerstand is tijdens een transformatie binnen een organisatie is dit vaak te wijden aan gebrek aan informatie. Als het doel of de reden goed gecommuniceerd is, komt de verandering vanzelf wel. Niet alleen het einddoel, maar ook de weg ernaar toe is erg belangrijk. Zorg dat er één taal wordt gesproken die iedereen verstaat. Stel concrete pijlers, meetbaar doel en ondersteunende visualisaties. Combinaties van woord en beeld blijven beter hangen. Communiceren, herhalen en aandacht geven. Hoe meer je communiceert, hoe meer mensen zich ook gehoord voelen.
Transformatie is een vak apart, zeker binnen het huidige stelsel
Transformatie ziet men nog wel als een vak apart. Veel transformatie is geen echte transformatie. Veel organisaties doen wat ze mogen doen en zitten meer in continue optimalisatie. De meeste mensen, zo ook de leiders zijn niet opgeleid om met transformaties om te gaan. Ze proberen iets te doen, maar al snel blijkt dat herinrichten veel moeilijker is dan inrichten. Zo maakt bij voorbeeld ons sociale stelsel het transformeren al moeilijk. We moeten een stelsel weten te creëren dat transformatie mogelijk maakt
Tegelijkertijd moeten we hiermee dealen. Er zijn organisaties die anders opereren, je moet wel. Je moet permanent nieuwsgierig en creatief zijn, inspiratie opzoeken, geen angst hebben voor het onbekende, en geen angst hebben het oude los te laten, goed blijven communiceren en mensen begeleiden. Daarmee kan je het verschil maken. En snelheid maken, want de wereld om je heen staat niet stil.
Snelheid van de markt volgen
Snelheid maken is belangrijk maar tegelijkertijd bepaalt de klant de snelheid. Je kan een challenger zijn en een stukje vooroplopen, maar voor veel organisaties is vooruitlopen op de markt nog best een uitdaging. De consument moet er wel klaar voor zijn en soms is dat nog best ver weg. Denk aan de energie transitie. Veel mensen houden toch nog vast aan hun huidige apparatuur met oude brandstoffen. Zo lang als alles nog goed functioneert, is het lastig om mensen over te laten stappen.
Wanneer dat de situatie is, is het lastig om transformatie te bewerkstelligen. Zeker gezien de eerdergenoemde complexiteit die dit met zich meebrengt en de aandacht, de energie en het geld wat hiervoor nodig is.
Maar hoe dan ook deze discussie triggert om ook in de eigen markt weer op zoek te gaan naar innovaties en transformaties.
Al met al is transformatie een substantieel iets, waarbij het ‘waarom’ de basis moet zijn voor de transformatie, de rest zijn middelen. Van daaruit moet je een duidelijke stip op de horizon zetten, modulair werken, technologie omarmen en hoe groot de uitdaging voor de organisatie ook is, aan de slag gaan, startend met de klanten en medewerkers die de handschoen passen. Dan kan er vreselijk veel. En we moeten telkens gebruik maken van ons bewustzijn, daarmee zijn we immers complementair aan de robot.