Selecteer een pagina

Strategie en Scenario’s

Continu anticiperen op de veranderende context

De veranderende context zorgt ervoor dat het herijken van de strategie en het businessmodel model steeds meer een continu proces is dan iets wat je (meer)jaarlijks doet. Telkens weer moet je observeren wat er verandert in de context van de organisatie en moet je bepalen hoe daarop te anticiperen.

Wat zie je gebeuren in de markt, wat is de invloed hiervan op je stakeholders en wat is dan de invloed op de verschillende onderdelen van de organisatie? Iedere aanpassing moet je weer bekijken vanuit de kern van je organisatie. Wie ben je, waar sta je voor en hoe kan je dan het beste reageren. Op deze manier kan je aanpassingen door vertalen naar alle onderdelen van de organisatie.

“Continu inspelen op de veranderende context”

Verandering doorvoeren binnen een organisatie is niet altijd even gemakkelijk. Geef de organisatie ruimte voor flexibiliteit en creativiteit. Probeer deze creativiteit niet alleen met het management te bewerkstelligen maar neem de hele organisatie hierin mee. De meeste collega’s zijn enorm goed in wat ze doen en weten waar de mogelijkheden binnen hun vak liggen. Ze hoeven alleen maar de ruimte krijgen om hun expertise in te kunnen zetten. Zorg er hierbij voor dat je als management het ‘waarom’ scherp hebt, waarom doe je wat je doet? Inspireer je collega’s over de as van het ‘waarom’ en geef ze de ruimte om het ‘hoe’ en het ‘wat’ in te vullen.  Creëer een continue loop tussen het waarom, het hoe en het wat. Zo ontstaat ‘Agility’ in de organisatie.

 

Relevant en redundant

Door Corona verandert er veel in de wereld. Dit dwingt anders over dagelijkse werkzaamheden na te denken. Tot voor kort vlogen werknemers nog de gehele wereld rond voor meetings die nu dagelijks digitaal plaatsvinden. Vertaal de veranderende context door in je businessmodel en pas deze hierop aan.

Hoe staat de propositie ervoor. Zijn de producten en diensten die je aanbiedt nu nog steeds relevant of is dit wellicht veel minder of helemaal niet meer zo. En waar is dan nu wel behoefte aan. En als de producten en diensten op zich nog wel relevant zijn, werkt in de huidige en toekomstige samenleving de manier van marktbewerking en bediening nog wel.

Om alternatieven te bedenken kan het helpen terug te gaan naar wie je als organisatie echt bent en opnieuw na te denken over, wat wil je doen en hoe ga je dat het beste kan doen in deze markt.

“Je moet nu keuzes maken, anders worden ze voor je gemaakt”

We hadden het al over schaarste van grondstoffen en continuïteit van waardeketens, maar nu worden dergelijke afhankelijkheden alleen maar duidelijker. Nooit eerder was het zó duidelijk hoe kwetsbaar we soms ook zijn. De onderbrekingen in ketens leveren enorme inrichtingsvraagstukken op. We moeten nu bedenken hoe we ons minder afhankelijk en kwetsbaar maken, door processen en waardeketens redundant te maken en minder risicovol. Bijvoorbeeld door ze binnen Europa of nationaal in te richten.


Versnelling op data en digital

Door de crisis proberen bedrijven alle kansen te grijpen die ze kunnen. Het geeft je net het zetje wat nodig was om de beslissing die toch al genomen moest worden niet langer vooruit te schuiven maar nu de knoop door te hakken en direct over te gaan tot uitvoering.

Het durven nemen van de beslissing maakt je wendbaarder en zorgt dat veel kleine en grote transformaties in versnelling komen. Denk aan de versnelling van digitalisering. Het is in deze tijd essentieel om te digitaliseren, voor het besturen van de organisatie en voor de verbinding met klanten.

“Je kan niet meer zonder innovatie en digitalisering”

Klantdata kan zorgen voor verdere binding. Op basis van preventief verzamelde data kan je op voorhand zien hoe je iets moet ontwikkelen en de operatie moet managen. Dit leidt tot minder fouten en kosten. Je kan door data en digitalisering vaak effectief en efficiënt preventief sturen en onderhoud plegen. Dergelijke innovatie zorgt voor weerbaarheid en duurzaamheid. Dit speelt nu een belangrijke rol. Daarmee kan je het verschil maken en je onderscheiden.

Je moet nu focussen op innovatie over de as van data, digitalisering en circulariteit. Dat zijn de factoren waarop je concurreert, waarop je jezelf kwalificeert en moet onderscheiden in de huidige markt.

Het begint bij vertrouwen

Door de versnelling in digitalisering en het thuiswerken vinden veel werk gerelateerde ontmoetingen nu digitaal plaats. Echter wanneer de basis van een ontmoeting een belangrijke business deal is, is een digitaal gesprek minder gewenst. Hierbij wil je graag de wederpartij in de ogen kijken, aanvoelen of er een goede business understanding is en bovenal wil je vertrouwen hebben in elkaar. Echter hoeft het scheppen van vertrouwen niet plaats te vinden in een vergaderruimte. Een wandeling op 1,5 meter afstand door de frisse buitenlucht kan ook een simpele oplossing zijn. Het belang van vertrouwen is niet alleen terug te vinden in business deals maar ook in de manier van omgang met je collega’s.

“Empowerment op afstand”

Je moet vertrouwen hebben in je collega’s en verantwoordelijkheid bij hen neerleggen. Je moet wel, zeker gezien het lastig is om collega’s op afstand te controleren. Sterker nog je maakt het jezelf niet alleen lastig, maar het werkt ook demotiverend voor je collega’s.

“Stimuleren van intrinsieke motivatie”

Je versterkt intrinsieke motivatie en creativiteit door mensen een handelingsperspectief te geven vanuit het ‘waarom’ en het ‘hoe’ en ‘wat’ aan het toe te vertrouwen. Wanneer mensen zich verantwoordelijk voelen werken ze harder en doen ze meer hun best. Men wil immers graag bijdragen en dit laten zien.

 

Je hoofd boven water houden in tijde van crisis

De impact van de huidige situatie en hoe lastig het is of gaat zijn, verschilt per branche en van organisatie tot organisatie. Iedere organisatie krijgt hoe dan ook, linksom of rechtsom, met de gevolgen van de crisis te maken.

“Gebruik succes als melkkoe om de toekomst te garanderen”

Mocht je als organisatie op het moment succesvol zijn, geniet dan van deze tijd en gebruik deze ‘kurk’ om vooruit- en om je heen te kijken welke vervolgstappen je kan of zelfs moeten maken. Er zijn legio organisaties die op een smeltende ijsberg zitten. Nu je nog droog zit, moet je aan het werk. Zoals Annie M.G. Schmidt dichtte over het paard van Van Gend & Loos: “Even denken! (zei ’t paard)”. Je moet tijd vrijmaken om los te komen van de operatie en te kijken waar het heen gaat. En ja dat staat op gespannen voet met de beschikbare tijd, maar je moet het doen.

Wanneer de gevolgen voor de organisatie al wat meer duidelijk zijn, dan kan je een aantal afwegingen maken.

Zo kan je jezelf afvragen wat je als organisatie in ieder geval moet en wilt behouden en tegelijkertijd wat je moet loslaten. Dit creëert ruimte en tijd om te ontdekken wat de toekomst je kan brengen. Het vereist moed en lef om zaken los te laten. Als je in een andere vorm door wilt moet je snel met de innovatie komen. Telkens moet je jezelf hierin heruitvinden.

Een ander punt is hoe je de organisatie aanpast aan de situatie. Als organisatie moet je kijken wie nu de klanten zijn, wat hun situatie is en vervolgens je propositie in die nieuwe context te plaatsen. Hierbij moet je kijken wat er werkelijk anders is geworden, wat je daarvan leert en hoe je de business daarop aanpast. Daarbij is telkens de afweging welke aanpassingen dicht bij je kern liggen en je morgen kan implementeren en welke aanpassingen verder weg liggen van de organisatie en op langere termijn aan bod komen.

“Hoe kom je weer in de blauwe oceaan terecht?”

De afweging is telkens of je naar de ‘why’ of de ‘how’ van de organisatie moet kijken. In dit geval zie je dat beiden relevant zijn.

Je moet in ieder geval terug pakken op de ‘Why’. Niet omdat die ‘om’ moet, maar dit is je overtuiging, je drijfveer, je doel en je specialisatie, waarop je terugpakt om de kern van de organisatie weer scherp te krijgen. Het werken vanuit de ‘Why’ van je organisatie geeft richting bij elke beslissing die je neemt en elke handeling die je uitvoert.

Vervolgens kijk je naar de ‘How’ om het doel te herpositioneren in de huidige context. Daarmee zie je veelal dat de kern van de propositie blijft maar dat de manier waarop dat vorm krijgt mee moet bewegen met de context. Denk aan gebruik in plaats van bezit, thuis in plaats van op het werk en de beperking van footprint van “Nice to have” naar “Must have”. Dat betekent wat voor producten en diensten en vooral voor de manier waarop je dat naar de markt brengt. Waar ligt de vraag van de klant op het moment. Kunnen mensen jouw gerechten niet meer in het restaurant consumeren geef ze dan een restaurant belevenis thuis. Door het herdefiniëren van de ‘How’ creëer je, een nieuwe vorm voor de business die wel blijft werken.

“Samenwerking creëert niet alleen een groter marktaandeel, maar een grotere markt!”

Een andere belangrijke factor is samenwerking. Ontdek nieuwe mogelijkheden met betrekking tot samenwerking. Samen sta je sterker. Samenwerken kan samen met je klant. Op deze manier kan je direct inspelen op de behoeften van de klant. Samenwerken kan ook samen met organisaties binnen dezelfde sector. Vaak zien we hen als “de concurrenten”, echter kijk goed wie daadwerkelijk die concurrent is. In dit digitale tijdperk zijn je concurrenten niet meer de organisaties naast je in de sector. Het zijn vaak partijen die van elders komen en in één klap je business overnemen. Je kan wellicht samenwerken met spelers binnen je sector om het nieuwe gezamenlijke competitieve veld te bepalen. Zoek samen met partners naar een gedeelde vijand of een gedeeld probleem. Geef de klant hierin een rol en speel in op de klantbehoeftes van overmorgen. Zo hebben banken een aantal jaar geleden ‘I-deal’ gestart als gezamenlijke initiatief als tegenreactie op PayPal. Op deze manier vorm je samen een front tegen een nieuwe concurrent en creëer je samen een grotere markt. Door de gezamenlijke kracht kan je beter standhouden en een geduchte Europees concurrent zijn voor de grootmachten China en Amerika. De crisis creëert mogelijkheden die om hele andere samenwerkingsverbanden vragen dan we ooit hadden durven denken.

“Niets gaat zonder plan en niets gaat volgens plan”

Uiteindelijk moet je telkens vooruitkijken en in dat perspectief het plan voor morgen bijstellen. Af en toe voelt dat als sturen in de mist, maar je moet een plan hebben. Klanten, collega’s, partners, allemaal zijn ze op zoek naar perspectief.

Vervolgens is de praktijk weerbarstig. Je moet er dan ook op voorbereid zijn dat je het plan regelmatig bij moet stellen. Rekening houdend met de ‘Why’ ben je telkens de ‘How’ aan het herijken, op de veranderingen in de context. Transparantie over processen en flexibiliteit van processen zijn hierbij van wezenlijk belang. Dit is steeds relevanter ten opzichte van de lange termijnstrategie. Hoe sneller je kan schakelen hoe beter.

 

Data en automatisering brengt je verder

De discussie rond data springt telkens heen en weer tussen ‘privacy en mag je data wel gebruiken’ en ‘data is cruciaal voor betere klantbinding en betere, meer verantwoorde, effectievere en efficiëntere dienstverlening’.

Uiteindelijk bepaalt de klant wat er met zijn of haar data gebeurt. Het is belangrijk om de klant in de gelegenheid te stellen en zover te krijgen, dat deze diens data wil delen. Wanneer je gebruik kan maken van deze data kan je veel gerichter toegevoegde waarde leveren in de klantreis. Kijk van begin tot eind hoe je waarde kan toevoegen aan de klantreis en daarmee waarde creëert voor de klant. Om verbinding met de klant te krijgen moet je super transparant zijn.

“Transparantie in het delen van data is essentieel voor succes”

Bij het implementeren van nieuwe modellen en processen en om snel te schakelen in de wereld van nu, is het van wezenlijk belang om transparant te zijn en data te delen. Alleen op die manier is het nog mogelijk om succesvol te kunnen zijn. Data en de communicatie daarover maken het mogelijk om sneller tot de kern van een probleem te komen, zowel bij problemen binnen de eigen organisatie als bij problemen bij de klant.

Slim gebruiken van data vergt aanpassing van processen en automatisering. Daarom is het cruciaal om cross-discipline te kijken, waarbij marketeers, data en automatiseringsdeskundige samen verkennen wat de slimme mogelijkheden met digitalisering zijn en wat ‘The Next step’ is.


Mensen en strategie gaan hand in hand

Je kan strategie niet los te zien van mensen. Zonder rekening te houden met mensen gaat een strategie niet werken. Excel calculaties zijn prachtig en noodzakelijk maar het gaat om de intrinsieke interesse, de verdieping in mensen en de creativiteit. Iets wat op afstand vaak onderbelicht raakt. De echte ‘Vipe’ krijgen we over het algemeen beter los als we bij elkaar zijn. In de huidige situatie vergt het extra aandacht en creativiteit om hier invulling aan te geven.

De snelle veranderingen in de wereld brengen een tweestrijd binnen organisaties met zich mee. Aan de ene kant heb je mensen met de wilde en ambitieuze plannen, het ondernemerschap en pro activiteit die in goede tijden ruim tot uiting komen. Aan de andere kant heb je mensen die vragen om stabiliteit binnen een organisatie, zeker in rumoerige tijden.

“Lef prikkelt de energie en creativiteit van mensen”

Het is de kunst om de energie en de motivatie van mensen hoog te houden om zo het ondernemerschap ook in deze lastige tijden te waarborgen. Motivatie moet er zijn. De motivatie is uiteindelijk de factor die mensen individueel en met elkaar aan de gang houdt en die iedereen en stapje verder brengt.

Wave 1

Herijken van de strategie ten tijde van Corona

 Strategie voor nu en voor de toekomst

De crisis raakt verschillende sectoren en bedrijven op zeer uiteenlopende wijze.  De impact blijkt voor veel bedrijfstakken groot te zijn, alleen de timing verschilt. Zo zijn er bedrijven waar men in het begin van de crisis dacht dat de impact beperkt zou zijn, maar waar de klap nu alsnog hard aankomt.

De crisis kan de organisatie nagenoeg plat leggen, maar er ontstaan ook kansen, zowel tijdelijk als structureel. Het is balanceren hoe je op deze kansen inspeelt.

Korte termijn kansen kunnen mogelijk oplossingen voor korte termijn omzet bieden, maar leiden soms ook af van de corebusiness. Ga je volledig in op tijdelijke kansen, met als mogelijk gevolg een negatief effect dat de rest van het bedrijf stil komt te liggen? En wat als Corona voorbij is en deze kansen geen inkomsten meer genereren?

“Vier grote Trends”

Structurele kansen bieden wellicht minder impact op de korte termijn maar zijn wel belangrijk voor de duurzame innovatie van de propositie en de organisatie. Het is van groot belang geworden om deze strategische keuzes zeer weloverwogen te maken, te onderbouwen, te objectiveren en op basis van cijfers beslissingen te nemen.

Hierbij bestaat de strategie uit meerdere onderdelen; de strategie, het businessmodel, cijfermatige onderbouwing en wie wat gaat aanpakken. Het strategisch nadenken vergt meer dan ooit aandacht voor de vier grote trends: Innovatie, Digitalisering, Duurzaamheid en Inclusiviteit.

In het licht van de trend naar meer duurzaamheid overwegen veel organisaties dat het tijd wordt om te schakelen van uitsluitend korte-termijn winstmaximalisatie naar meer lang-termijn waarde-creatie.

“We zijn nog lang bezig om de leningen terug te betalen”

Alles is op dit echter erg fragiel. Dit betekent dat flexibiliteit steeds belangrijker is geworden. Organisaties moeten zich steeds meer en sneller kunnen aanpassen op veranderingen in de samenleving, onder andere om beter voorbereid te zijn op toekomstige soortgelijke crises. De economie werkt momenteel op weinig reserves en er zijn op veel plaatsen weinig financiële buffers. Veel organisaties hadden, alleen al om de eerste twee á drie maanden te overleven, direct overheidssteun nodig.

Schulden zijn inherent aan de manier waarop we ons als maatschappij gedragen. Zowel voor Nederland als voor Europa wordt dit alleen maar problematischer. De schulden en daarmee de leningen die zijn aangegaan, maken een mogelijk herstel langdurig, met zware gevolgen, ook wanneer COVID zelf al voorbij is.

“De strategie wordt een dynamisch meerjarenplan dat je telkens bijstelt op de snel veranderende context”

De strategie van vandaag is niet meer alleen de zingeving of visie van het bedrijf. Het is het continu aanpassen van je strategie op de discontinuïteiten in de wereld, een dynamisch meerjarenplan. Het reageren op de veranderingen door bijvoorbeeld digitalisering of thuiswerken. Het blijven kijken naar de trends en de nieuwe ontwikkelingen. Om vervolgens te bepalen welke kennis en producten ervoor nodig zijn om hierop in te spelen. Ten eerste naar de eigen organisatie kijken, wat is onze positie, wat is onze plek en hoe kunnen we hier positief gebruik van maken? Ten tweede wat gaan de trends en ontwikkelingen beteken voor de behoeftes van onze klanten of voor onze partners of voor onze fabrieken? Hoe ga we hier als bedrijf op anticiperen? De invloed van buitenaf op de strategie wordt steeds groter en belangrijker. Niemand kan de toekomst en de wellicht nog grotere discontinuïteiten voorspellen. Scherp blijven observeren en goed luisteren naar onze klanten en partners blijft het devies. En ook heel goed luisteren naar de toekomstige generatie, de jongeren en de kinderen. Zij kunnen de organisatie inspireren om anders om te gaan met strategie vorming.

 

Crisisherstel en voorbereiden op de toekomst

Een groot aantal bedrijven heeft, gedeeltelijk of zelfs geheel, de werkzaamheden tijdelijk moeten stilleggen. Deze periode van lagere of geen inkomsten kunnen zij meestal opvangen met voorzieningen van de overheid en wat schuiven met betalingen. Vervolgens proberen bedrijven de gemiste inkomsten terug te verdienen wanneer de zaken weer gaan lopen, maar helaas is dit niet altijd mogelijk.

Zelfs een stormloop bij heropening, ruimere openingstijden en zelfs loyale klanten die extra betalen, kunnen de gederfde omzet niet goedmaken. Bedrijven worden dan zo extra gestimuleerd om creatief te zijn en om kansen te creëren voor het verhogen van de omzet.

Echter, we zien dat consumenten voorzichtiger zijn geworden en hoewel het aantal faillissementen tot nu toe beperkt is, raken de reserves op, nemen schulden toe en worden betalingen vaak vooruitgeschoven. Er zijn dan ook veel indicatoren dat het er niet goed voor staat. Men zal het gat lang niet altijd kunnen dichten.

“Aanpassen van je strategie”

Voor elke sector en elke organisatie is de strategie verschillend. Sommige bedrijven plukken de vruchten van de Corona crisis en sommige bedrijven hadden de focus voor de toekomst al gelegd op duurzaamheid. Deze bedrijven hoeven weinig aan te passen en hebben hun strategie herbevestigd gekregen.

Andere bedrijven daarentegen zijn druk bezig met crisismanagement en het herstel van het bedrijf. De focus ligt op het overleven op korte termijn. Het daadwerkelijk herijken van de strategie voor de middellange en lange termijn heeft minder prioriteit. Dit kan resulteren in beslissingen die haaks staan op de lange termijnstrategie. Denk aan wegwerp-schorten of mondkapjes die men na één keer gebruiken weggooit. Dit past natuurlijk niet in het duurzaamheidsbeleid van de toekomst.

 “Leer van de afgelopen periode en neem lessen mee in de voorbereiding op een mogelijke tweede golf ”

Niemand kan voorspellen of de tweede Corona golf gaat komen, maar het is wel iets waar we ons op kunnen voorbereiden. Mocht de tweede golf komen, dan is het belangrijk om de geleerde lessen uit ‘de eerste golf’ mee te nemen. Maak een analyse van wat goed is verlopen, wat niet goed is gegaan en hoe dit beter kan. Zorg dat het kostenoverzicht inzichtelijk is, welke kosten zijn weggevallen of welke kan je in een volgende golf eerder stopzetten. Kijk naar de snelheid waarmee het bedrijf op dingen heeft geanticipeerd. Was de snelheid op het juiste niveau en hoe kan je dit in de toekomst voortzetten? Is het schakelen tussen verschillende landen goed verlopen en hoe zou dit efficiënter kunnen? Neem in de voorbereidingen voor de tweede golf ook je klanten mee, waar lopen zij tegenaan en welke bijdrage kan je hieraan leveren.

“Een reset geeft mogelijkheid voor structurele veranderingen en doorbraken”

Het is een periode waar het enorm belangrijk is flexibel en wendbaar te zijn. Gebieden binnen de organisatie versnellen waar de vraag hoog is en onnodige kosten zo snel mogelijk stopzetten. Zorgen voor uitstekende communicatie en het snel bij elkaar komen om weloverwogen en in hoog tempo beslissingen te nemen. Om als organisatie je plaats te behouden zal je je product of dienstverlening aan moeten passen aan de vraag en hoe de markt in elkaar zit. Nu is het moment om door te pakken en zowel de organisatie, je team als je zelf zowel voor te bereiden op een mogelijke tweede golf als ook op de verdere toekomst. Nu is de mogelijkheid om jezelf opnieuw uit te vinden en de huidige periode als een ‘reset’ te zien. Neem de waardeketen van de organisatie onder de loep en kijk waar jij toegevoegde waarde kan leveren. De resetperiode geeft ook ruimte voor doorbraken. Eén van de doorbraken is de versnelling van digitalisering. Het blijkt in sommige sectoren mogelijk sectoren volledig digitaal uit te voeren. In bijvoorbeeld het onderwijs, maakt men doorbraken. Wel worden daar ook meteen de beperkingen van de nieuwe manieren van werken zichtbaar. Mensen verlangen voor bepaalde onderdelen toch terug naar de oude manier van werken. Hierdoor zal deze oude manier van werken in zekere zin terugkomen. Vanaf het najaar gaan we zien tot welk hybride model dit zal leiden.

“De diversiteit van een leider in crisistijd”

Ook het leiderschap zal zich aanpassen door de crisis. Het leiderschap gaat niet meer alleen over harde en feitelijke beslissingen, maar ook over het leggen van de verbinding met de werknemers en het handelen vanuit het hart. Tegelijkertijd vragen werknemers om duidelijkheid en besluitvaardigheid. Werknemers accepteren en vragen om duidelijke keuzes en antwoorden, waarmee een klein stukje ‘democratie’ wordt afgegeven. Er is meer vraag naar ‘wat’ men moet doen dan naar ‘hoe’ men dat moet doen.

 

Zonder innovatie geen duurzaamheid

Ook al hebben bedrijven het thema duurzaamheid nu even ‘on hold’ gezet, Corona is een katalysator om meer purpose-gedreven te gaan opereren. Consumenten veroordelen organisaties, van wie het handelen niet duurzaam en verantwoordelijk is, scherper dan voorheen. Mensen eisen meer en meer dat bedrijven duurzamer gaan handelen. Daarom vragen nu ook investeerders om meer verduurzaming. Duurzaamheid en innovatie komen bij hen centraler te staan in hun investeringsbeslissing.

“Duurzaamheid kan ook geld opleveren”

Duurzaamheid kost vaak geld en zodra er tegenvallers komen, kan de neiging ontstaan om het onderwerp weer te laten vallen. Maar dat hoeft zeker niet het geval te zijn. Duurzaamheid wordt ook steeds meer een businessmodel. Als Nederlandse samenleving hebben we daarin nog lang niet alle mogelijkheden ontdekt.

Als er dwang achter zit, of als we positief gestimuleerd worden zien we al dat mensen wel degelijk in staat zijn om te verduurzamen. Maar mensen hechten er ook steeds meer waarde aan met duurzame producten te worden gezien. Dit beïnvloedt de keuze voor producten en diensten en de waarde die het voor mensen heeft.

Wat ons in de weg zit, is dat we van nature een beetje lui zijn, vooral als we nog in een comfortabele positie zitten. In tijden van crisis is de dwang groter en dit moeten we vasthouden. Dan halen we er meer uit voor de toekomst.

“Ook internationaal is duurzaamheid onderwerp van discussie”

Internationaal spelen er ook discussies. India roept bijvoorbeeld dat het Westen jarenlang CO2 heeft uitgestoten, waarmee ze het niet reëel vinden dat zij het nu niet meer mogen doen. Zij zien het namelijk nog als onvermijdelijk om hun economie te laten groeien.

Innovatie moeten we zoeken op de gebieden waar wij in Nederland voorop kunnen lopen. Zo zouden juist wij een voorbeeldrol moeten nemen in wind en zonne-energie, maar helaas houden we ons nog vast aan industrieën die op termijn minder rendabel zullen zijn.

“Moreel leiderschap versus wisdom of the crowd”

Vanuit de overheid ontbreekt het aan lange termijnvisie, aan een duidelijke industriepolitiek en er is ook een gebrek aan moreel leiderschap. Wij zijn in Nederland heel sterk in innovatie en het bedenken van duurzame energieoplossingen, maar we laten de productie en de ontwikkeling van de nieuwe industrie maar al te vaak naar het buitenland vetrekken, zoals in dit geval naar Duitsland en Denemarken.

Kabinet overstijgende regie zou helpen. Men wil graag vooroplopen en vernieuwing aanbrengen, maar men kan niet altijd rekenen op lange termijn ondersteuning vanuit politiek, overheid en samenleving. Dat is wel nodig om mogelijkheden en kansen voor verandering aan te grijpen en uit te voeren. Het voelt soms als ouders, die ‘nee’ zeggen zonder het kind te zeggen wat het wel moet doen.

“Innovatie is nog iets anders dan flexibel zijn en aanpassen”

Flexibel zijn en organisaties, processen of producten aanpassen aan een nieuwe situatie staan nog niet gelijk aan innovatie. Doorbraken, fundamentele verandering, dat is wat we nodig hebben om het verschil te maken en de coronacrisis goed uit te komen.

Een van de fundamentele gedragsveranderingen die nodig lijkt, is dat we ons met z’n allen niet meer richten op nog meer kwantitatieve groei, maar vooral op kwaliteit. Dingen beter doen, kwalitatieve ontwikkeling en groei.  Niet meer of minder kleding kopen, maar vooral betere meer duurzame kleding. De vraag blijft natuurlijk of wij als consumenten ook in onzekere tijden bereid blijven om een eerlijke prijs voor goede en duurzame producten te betalen.

 

Duurzaam innoveren

Structurele zaken als duurzaamheid en lange termijn denken lagen even stil. De operatie werd vrij makkelijk opgepakt, maar naar de toekomst kijken blijkt lastiger.

“We stonden even stil maar kijken weer vooruit”

Als mensen niet op kantoor kunnen komen heb je het minder snel over de structurelere ontwikkelingen. De cirkel van mensen wordt kleiner en mensen die niet in de teams meeting zitten vallen buiten beeld.

De vraag is dan ook hoe we de toekomst ‘agenderen’ en daar echt over nadenken.

Inmiddels vinden organisaties in ieder geval weer tijd om weer vooruit te kijken. Het hangt nu ook op leiderschap om de ruimte die er komt daadwerkelijk te gebruiken. Uit de operatie stappen en de helikopter view nemen. Met oog op de toekomst en het lef hebben om door te pakken op het innoveren van propositie en werkwijze.

Zo gaat men opnieuw nadenken over de ‘purpose’ van de organisatie. In de nieuwe context wordt dat al snel gekoppeld aan de versterkte focus op maatschappelijke verantwoordelijkheden. In de eerste instantie denken organisaties bij verduurzaming aan korte termijn acties, zoals iets goed doen voor de zorg of tijdelijk in een gat springen van producten die op dat moment nodig zijn.

Als het gaat om fundamentele en structurele aanpassingen van het bedrijfsmodel dan blijkt dat nog best spannend te zijn.

“Echt maatschappelijk verantwoord denken is nog best een uitdaging”

We hadden het al vaak over duurzaamheid en inclusiviteit maar voor veel producten/diensten en daarmee organisaties stond écht ‘maatschappelijk verantwoord’ niet werkelijk centraal en dan is het zoeken naar de juiste wending. Vanuit dat perspectief is het een mooie challenge, inspireert het, en kom je op vernieuwende ideeën.

We kunnen dingen veel menselijker maken. Vooral grote organisaties focussen nog te veel op de verkoop van producten in plaats van op het leveren van diensten. Wanneer materialen schaarser zijn, is hergebruik belangrijker. We zullen meer gaan doen met minder grondstoffen, dat biedt ruimte voor nieuwe servicemodellen.

“Dichter bij de mens blijven”

Alleen al door dichter bij de mens en hun behoeften te blijven, zowel van klanten als collega’s, ga je anders nadenken over de waarde van je propositie en hoe je die propositie realiseert. Het biedt inspiratie voor vernieuwing en de mogelijkheid om daarop een sluitend verdienmodel te kunnen maken, dat toekomstbestendig is. Zo is bijvoorbeeld de bewustwording over de noodzaak van vitaliteit en meer bewegen de laatste jaren sterk toegenomen. Echter, ten gevolge van de Coronamaatregelen is het openen van sportscholen en het daar respecteren van afstand niet gemakkelijk. Hoe kunnen daar oplossingen voor komen? Ondanks dat de behoefte alleen maar groter wordt, zijn ook de mogelijkheden voor sociale ontmoeting nog steeds beperkt.

“Beweging omarmen en een andere invulling geven”

Voor deze vraagstukken moeten we creatieve oplossingen verzinnen. Daar ligt de toekomst. In

veel diensten is de maatschappelijke rol alleen maar duidelijker is geworden.

Wat is onze rol in de maatschappij en hoe kunnen we daar de schouders onder zetten. Denk daarbij vanuit doelgroep en behoeften en heroverweeg je rol en positie in de maatschappij en in de waardeketen. De eerste voorbeelden worden al genoemd. Zo gaat men met werkgroepen aan de slag op het thema duurzaamheid. Wat blijkt, … de energie gaat stromen en duurzaamheid krijgt al snel een breder en integraal perspectief.

Het is niet alleen de propositie waar men mee bezig is maar ook de manier waarop deze wordt gerealiseerd. Zo komt er op dit moment ook meer aandacht voor onderwerpen als het coöperatie recht. Men is duidelijk op zoek naar nieuwe businessmodellen en samenwerkingsvormen.

 

Flexibel de toekomst in

Alle shockwaves, zoals de huidige crisis, hebben enorme impact op zowel de mensen als organisaties. Het blijft niet bij de cycli van vijf tot tien jaar, de cycli van de shockwaves worden steeds korter en des te meer is het belangrijker om hier goed in mee te gaan. Hoe bereid je organisatie en mensen hierop voor en hoe pas je je hierop aan?

“Opkomende landen hebben een grotere bereidheid om mee te bewegen”

Waar westerse landen liever een strategie uitschrijven voor de komende tien jaar, zijn ze in het buitenland meer ingesteld op deze shocks. Zo hebben ze in opkomende landen een grotere bereidheid om mee te bewegen en zijn ze meer gewend om flexibel te handelen. Ze weten dat de wereld om hen heen sneller verandert en zij zijn meer voorbereid om hierop in te spelen.

In bepaalde organisaties is het managementteam bijvoorbeeld zo ingericht dat de leden elke twee jaar van positie wisselen en hiermee de flexibiliteit generen om elkaars positie te kunnen overnemen wanneer nodig. De mensen worden hier niet meer geselecteerd op een bepaald specialisme, maar op de kunst om hun eigen weg binnen elke functie te vinden.

“Meer slack om weerbaar te kunnen handelen”

Momenteel zitten we in een model waar we geen enkele speling meer hebben en efficiëntie voorop staat. Er zijn hierdoor geen reserves in het systeem ingebouwd om snel en flexibel op het onverwachte te kunnen reageren.

Iemand opleiden en voorbereiden op het onverwachte om die vervolgens thuis te laten wachten op dat onverwachtse moment is natuurlijk erg kostbaar voor de samenleving. Maar mensen extra skills te laten verwerven voor onverwachtse tijden kan van groot belang zijn. Wees innovatief om een samenleving of organisatie op creatieve wijze zo meer “slack” te geven.

“Flexibilisering van de arbeidsmarkt”

In tijden van crisis, waarin de werkeloosheid toeneemt en veel bedrijven het niet overleven, zijn vaste arbeidscontracten niet meer vanzelfsprekend om de flexibiliteit van een organisatie te ondersteunen. Een organisatie kan zichzelf pas flexibel gaan organiseren wanneer de arbeidsmarkt flexibel mee kan bewegen. Niet alleen voor de organisaties is het van belang om met hybride arbeidscontracten met duale werkgevers te werken, maar ook voor de persoon zelf.

 

Flexibiliteit binnen de organisatie

De flexibiliteit van een organisatie zit hem niet alleen in de wendbaarheid om van een strategisch plan af te wijken en aan te passen aan de situatie, maar ook om invulling te geven aan het beleid van digitalisering. De versnelling van digitalisering vraagt continue aanpassingen van de organisatie. Daarbij kan digitalisering de oplossing zijn voor aan de ene kant het gebrek aan en aan de andere kant de focus leggen op duurzaamheid.

“Van werkplek naar ontmoetingsplek”

De huidige situatie vraagt ook om een nieuwe invulling van kantoren en fysieke ontmoetingen. Wellicht geldt dit niet alleen voor de huidige periode, maar zal deze invulling permanent veranderen. Het kantoor gaat misschien meer een plek bieden waar mensen creatief samen komen, een sociale ontmoetingsplek in plaats van een werkplek. Het vraagt flexibiliteit van de organisatie om hiermee om te gaan en niet meteen terug te vallen in het oude, maar te kijken naar de vraag van de werknemer.

 

Nog beter voorbereid en wendbaar voor blijvende verandering

Gegeven de onzekerheden is het zoeken naar goed doordachte, duurzame proposities, die beter bestand zijn tegen verandering. Risico’s moeten zo zorgvuldig mogelijk worden bepaald en worden gespreid.

“Blijf werken vanuit de kracht van de organisatie”

Blijf als organisatie dichtbij jezelf, blijf innoveren gebaseerd op de eigen kracht. Dit betekent juist niet gewoon doen waar de organisatie al mee bezig was, maar teruggaan naar de kern, naar de Purpose van de organisatie. De crisis laat meer dan ooit tevoren zien hoe belangrijk het voor organisaties is om een eerlijke purpose te hebben. Duurzaamheid en de sociaal maatschappelijk betrokkenheid van een bedrijf is geen leuke bijkomstigheid of een losse strategie meer, het is een must en hoort een onderdeel te zijn van de visie van het bedrijf.

Vanuit de purpose en de nieuwe context kijk je opnieuw naar het businessmodel van de organisatie. Maak een keuzepalet en ga op zoek naar een goed werkend model en de logica daarachter.

Welke producten zijn in welke markten haalbaar, welke product-markt combinaties worden nu de juiste voor de organisatie? Sommige product markt combinaties lijken beter bestand tegen algemene marktdalingen.

“Als topmanagement niet inspeelt op diversiteit en inclusiviteit, kan je het vergeten”

Diversiteit en inclusiviteit zijn een integraal onderdeel van de businesscase aan het worden. Een divers team trekt meer nieuwe klanten aan en creëert meer nieuwe inzichten voor je bedrijf. Ook gender-diversiteit speelt hierbij een belangrijke rol. Vrouwelijke leiders tonen gemiddeld belangrijk meer emotionele betrokkenheid waardoor werknemers een extra duwtje in de rug krijgen tijdens deze zware tijden van crisis.

Leiders opereren niet alleen vanuit ratio of onderbuik, maar werken juist ook vanuit het hart. Dat voorbeeld is van cruciaal belang. Het menselijk contact met werknemers en deze erbij betrekken wordt nog belangrijker.

“De organisatie als spot in een netwerk”

De huidige crisis heeft in veel gevallen de waardeketen veranderd en daarbij ook de positie van de organisatie in de keten. Veel (internationale) ketens ondervinden onderbrekingen, waardoor de normale bedrijfsprocessen niet voltooid kunnen worden.

Door meer open samenwerkingsverbanden aan te gaan en door te werken met verschillende toeleveranciers en afnemers ontstaan nieuwe netwerken. De kracht van het netwerk binnen de supplychain zorgt ervoor dat er meerdere connecties zijn om een relatie mee op te bouwen.

Combineer en verdeel taken tussen teams binnen de organisatie om zo continuïteit te borgen. Eén team blijft zich focussen op de organisatie en het gaande houden van de bijbehorende zaken. Een team kan zich focussen op korte termijn interventies en een team kan zich met de nodige inspiratie en creativiteit focussen op de structurele innovatie om voorbereid te zijn voor de toekomst. Communicatie van en tussen die teams is essentieel om het gezamenlijk belang voorop te stellen en onzekerheid en wantrouwen te voorkomen. Voorkom informatieachterstand. Wanneer mensen worden verrast worden door een onverwachtse mededeling, rijst meteen de vraag of er nog meer aan de hand is.

“Wendbaarheid helpt om makkelijk te anticiperen”

Zoals gezegd, wordt weerbaarheid en wendbaarheid steeds belangrijker. Er zijn drie aspecten genoemd voor wendbaarheid;

  • Bestaande producten en diensten in nieuwe of andere kanalen kunnen aanbieden, b.v. van fysiek naar online.
  • Bestaande infrastructuren voor een andere productgroep of dienst kunnen gebruiken
  • De bestaande productgroep of dienst kunnen leveren in een andere vorm, bijvoorbeeld leasingconstructies in plaats van koop.

Bewaak tegelijkertijd de nodige vrijheidsgraden. Zo kan het verstandiger zijn een korte termijn opportunity of aangeboden regeling niet te gebruiken om flexibel te blijven in de keuzevrijheid die je als organisatie wilt houden.

 

Scenario’s en wendbaarheid zijn essentieel

Wat vandaag gebeurt, kan morgen weer volkomen anders zijn. Iedere verandering vraagt om heroriëntatie en aanpassing. Telkens is het de uitdaging wat voor de organisatie het nieuwe ‘normaal’ is.

Sommige sectoren moeten direct snijden, voor andere komt dit later

De COVID-19 crisis heeft voor elke organisatie impact. Voor sommige organisaties is de schade direct zichtbaar is, voor andere worden de gevolgen door het vertragingseffect pas later ervaren. Dit houdt in dat je er weldegelijk rekening mee moet houden, sommige organisaties krijgen alleen iets meer voorbereidingstijd om in te spelen op de situatie.

Hoe tijdelijk is het nieuwe normaal?

De maatregelen creëren nu “het nieuwe normaal”. Echter is de behoefte aan menselijk contact groot en zal uiteindelijk winnen van de anderhalve meter-samenleving. Anderzijds zorgt het tijdelijk nieuwe normaal wel voor versnelling in bijvoorbeeld digitalisering en thuiswerken.

Om het beste uit de huidige situatie te halen is het van belang positief te blijven, focus op de kansen te houden en hoe daarop te anticiperen.

“Zijn we er al aan toe een nieuwe stip op de horizon te zetten?”

Het voelt af en toe nog wat vroeg voor een nieuwe stip op de horizon. Tegelijkertijd moet je telkens vooruitkijken.

De focus ligt nu op de korte termijn. Het voelt soms nog wat prematuur voor de strategie, maar je moet er wel mee aan de slag om voorbereid te zijn op wat gaat komen.

Naast de negatieve impact is focus op kansen die ontstaan nu cruciaal. Met alle veranderingen zijn er namelijk grote verschuivingen in de samenleving. Trends versnellen of er ontstaan zelfs totaal nieuwe ontwikkelingen en juist deze bieden de weg naar continuïteit.

“Scenario’s maken het mogelijk om weer na te denken”

Niemand heeft hét antwoord. Wat je als organisatie ondertussen wel kan doen is weer op zoek gaan naar de kern en scenario’s maken.

Bij het terug gaan naar de kern gaat het er om waar de organisatie oorspronkelijk voor was bedoeld, wat de overtuigingen zijn en wat dat in de nieuwe context is.

Scenario’s maken het mogelijk om los te komen van het ongewisse en daardoor weer gericht te kunnen nadenken. Uiteindelijk kan dit leiden tot het heruitvinden van de organisatie die klaar is voor het nieuwe normaal.  Scenario’s bieden houvast om na te denken over de toekomst. De kunst is het aantal scenario’s overzichtelijk te houden. Het modelleren van scenario’s kan over verschillende assen. Denk aan laag midden en hoge impact maar vooral ook aan inhoudelijke scenario’s. Zo zijn lokalisering versus globalisering of de doorbraak van online events versus terugkeer naar fysieke events een voorbeeld van inhoudelijke scenario’s. Identificeer daartoe de inhoudelijke assen die voor de eigen branche en organisatie relevant zijn. Dit kan bijdragen aan de inspiratie voor oplossingen, nieuwe mogelijkheden en kansen in deze moeilijke periode.

De trends die zich voordoen hebben onder meer betrekking op gezondheidszorg, digitale transformatie en lokale maakindustrie. Er is momenteel meer aandacht voor welzijn en (preventieve) gezondheidszorg. Steeds meer ziet men de relevantie en urgentie van vitaal leven. Verder is er een versnelling van de digitale transformatie. Vaak hikte men daar tegenaan, zeker in de zorg. Nu komt daar een enorme versnelling in.

Aandachtspunt is wel dat de budgetten van organisaties nog niet zijn bijgesteld op deze verschuivingen. Deze trends zullen werkwijze en hele businessmodellen structureel veranderen. Denk aan de definitieve doorbraak van online in Retail en de doorbraak van digitale communicatie.

“Omdenken”

Back in business komen vergt creativiteit. Wat hebben je klanten nu nodig waarmee jouw organisatie hen kan helpen? Wat was het uiteindelijke doel om jouw producten en diensten te gebruiken en kan dat nu niet op een heel andere manier, met andere danwel aangepaste producten en diensten, of in een andere vorm, veelal digitaal? Wat heeft men nodig om verder te kunnen binnen de spelregels van de nieuwe samenleving en is dat tijdelijk of permanent? Welke producten en diensten moet je maken om over 1 jaar, 5 jaar en 10 jaar nog in business te zijn?
Het vergt telkens omdenken, analyseren waar men behoefte aan heeft, wat er wel kan en vervolgens meebewegen met de diensten, de organisatie en de mensen daarbinnen.

“We moeten doorpakken op innovatie en de virtual high touch”

Ook tegen de maakindustrie gaan we anders aankijken. Mensen willen namelijk niet meer afhankelijk zijn van lange en ingewikkelde supply chains, want deze vormen risico’s en veel ketens zijn intussen al gebroken. Dit zal ook verandering brengen in het Just In Time (JIT) model van veel organisaties. Er is meer vet op de botten nodig om aan vraag te blijven voldoen. Dit is dé kans voor de innovatieve maakindustrie. Als deze echt flexibeler en minder traditioneel arbeidsintensief is, heeft deze nu de ruimte om op te schalen.

“Terug vooruit”

Het is interessant om de verschillen bij internationale organisaties te zien; in cultuur en daarmee ook in de aanpak. Men zou wellicht nog beter naar elkaar moeten kijken en van elkaar leren.

Om ons heen zie je ook andere aanpakken die effectief lijken zoals in China, Taiwan en Korea die iedereen en alles voor een periode volledig stilleggen en zo ogenschijnlijk weer snel ‘in control’ zijn. Of juist andersom zoals in Zweden, waar men de risicogroepen in quarantaine plaatst en de economie gewoon door laat draaien.

Internationale communicatie is soms wat moeilijk, mede door de verschillende technische middelen die men gebruikt, maar dat wordt nu echt wel aangepakt.

Nu we de eerste schrik hebben gehad moeten we snel schakelen. De schuld is inmiddels enorm aan het worden. De crisis van 2008 gaat zich herhalen of wordt zelfs overtroffen. De economie moet dan ook weer snel gaan lopen, anders ontbreekt dadelijk het geld voor maatschappelijke herverdeling in Europa en komt solidariteit onder druk te staan.

We moeten gegeven de situatie aan de slag; een beeld vormen bij de toekomst en daar naar handelen. Bakens verzetten en de route aanpassen. Wendbaarheid is essentieel. We moeten ervan uit gaan dat dit niet de laatste crisis zal zijn en verandering werd sowieso al de nieuwe standaard.

 

Crisismanagement met een blik op de toekomst

Dat voor veel bedrijven het heftigste crisismanagement afgelopen is, betekent niet dat de uitdagingen verholpen zijn. Nu is bijvoorbeeld de vraag hoe organisaties weer corona proof aan het werk kunnen. Gaan mensen weer naar kantoor en zo ja, hoe komen ze daar? Wordt het openbaar vervoer niet te veel belast en is het veilig voor mensen om het OV te nemen? Hoe gaat het kantoor ingericht worden op de anderhalvemeter samenleving, en hoe breng je mensen samen in deze kantoorinrichting?

Er zijn nog veel uitdagingen en tegelijkertijd zijn we, ondanks dat het echte crisismanagement voorbij is, nog veel in het hier en nu bezig. Aan de ene kant aandacht voor het moment van de dag en aan de andere kant oog hebben voor de toekomst.

Nooit eerder zijn de kenmerken flexibiliteit, wendbaarheid en weerbaarheid zo belangrijk geweest. Welke beslissingen nemen we, voor nu en daarmee ook voor de toekomst. Er is een aantal aspecten die we mee moeten nemen in de beslissingen die we nu maken, die ook direct of indirect gevolgen hebben voor de toekomst.

“Leer van het verleden en wees voorbereid op de onvoorspelbare toekomst”

Er is voor veel organisaties een hele andere kijk gekomen op de oude manier van werken. Welke veranderingen binnen deze elementen nemen we mee voor in de toekomst? Hoe speel je hiermee in op de toekomst, ook omdat er wellicht een kans bestaat op een tweede golf of een andere, soortgelijke situatie. Je moet hierop voorbereid zijn, anders is de impact van zo’n tweede golf alleen maar groter.

De kunst voor organisaties zit in de voorbereiding en het uitdenken van meerdere scenario’s, om zo de impact van corona beter te kunnen beheersen.

“Met mooie praatjes kom je niet meer weg!”

Naast een andere manier van werken hebben organisaties nog harder dan hiervoor een moreel kompas nodig. Met mooie praatjes ben je er niet. Bewust bezig zijn met corporate responsibility, rekening houden met de trends en het daadwerkelijk toepassen van veranderingen zijn essentieel.

Wat betreft de invloedrijke trends van deze tijd heeft digitalisering door de crisis een enorme versnelling gekregen. Door de fundamentele verandering die de technologie teweegbrengt, gaan digitalisering en innovatie in sneltreinvaart. Oudere leiders zijn hierin veelal afhankelijk van de jongere generaties. Niet alleen de diversiteit tussen jong en oud, maar ook tussen man en vrouw begint een steeds belangrijkere rol te spelen. Zo situaties in de media zorgen ook voor een versnelling in deze discussie. Tegelijkertijd zijn er nog grote stappen te zetten.

Duurzaamheid is een steeds belangrijker thema om op voort te bouwen en mee te nemen op weg naar de toekomst. Dat terwijl de huidige operatie soms wel het tegenovergestelde laat zien. Veel maatregelen staan haaks op de duurzame oplossingen van de toekomst. Denk aan alle wegwerp mondkapjes en plastic handschoenen die eenmalig gebruikt worden en aan het feit, dat mensen nu van het openbaar vervoer terug de auto ingaan.

“Het continue aanpassen van je portofolio op de veranderende situatie”

En wat moet je doen met je product-markt combinaties. Verschuivingen in consumenten behoeften en in waardenketens kunnen ineens de huidige product-markt combinaties van de organisatie in een totaal ander daglicht zetten. Er zijn bedrijven die nu de luwte en de recente ervaringen gebruiken om de product-markt combinaties en hun rol en toegevoegde waarde hierin te herzien. Tegelijkertijd blijken er veel bedrijven te zijn waar men het wel benoemt maar er niet echt invulling aan geeft.

En wat te doen met het portofolio? Is dit toekomstbestendig of is er een verandering gaande in de vraag van de consument, of stelt de situatie met corona andere eisen? Het portofolio van een organisatie zal zich in dat geval moeten aanpassen. Bij sommige organisaties zal dit resulteren in een verschuiving en mogelijk in uitbreiding of krimp. Je moet als organisatie continu meebewegen met de verandering en daar je portfolio op aanpassen.

 

Je weet niet hoe de toekomst eruitziet, maar ben wel voorbereid!

De wereld verandert continu, in een steeds hoger tempo. Dat was voor de corona crisis al het geval, maar nu nog meer. Corona zorgt hierin ook nog eens voor verschuivingen in die veranderingen. Waar sommige veranderingen nu tijdelijk stilliggen komen andere juist in een stroomversnelling.

Dat sommige veranderingen stilliggen betekent niet, dat die in de toekomst niet weer zullen terugkomen. Het is telkens zoeken naar de juiste balans. Aan de ene kant zorgen voor wat er vandaag de dag moet gebeuren met betrekking tot de crisissituatie en de corona maatregelen. Aan de andere kant vooruitkijken naar de dag van morgen, met oog op de toekomst. Zetten veranderingen door of gaan die weer terug naar de oude situatie?

We maken nu veel contact via teams, zoom en andere digitale oplossingen. De digitale werkmethodes besparen veel tijd, energie en mobiliteit. Echter, mensen hebben het nodig elkaar te zien en te spreken en ook de non-verbale communicatie van gesprekspartners te ervaren.

“Neem de lopende trends mee in de crisis strategie, anders mis je de boot”

Radicale koerswijziging blijkt in sommige gevallen nodig om de duurzaamheid van het businessmodel te borgen. De organisatie moet daarop de strategie van het bedrijf aanpassen of versneld in werking zetten. Organisaties hebben vaak van nature de drive om het strategische pad vast te houden dat ze al hadden uitgedacht en waarmee ze al bezig waren. Echter om in te spelen op de toekomst is het essentieel om de strategie te herijken op de veranderende context. Onderzoek laat zien, dat diversiteit en inclusie meer innovatie en betere bedrijfsresultaten met zich meebrengen. Deze aanpakken hebben daarmee direct invloed op de toekomstbestendigheid van de organisatie.

“Tweede golf van Corona of tweede golf van angst?”

Ben voorbereid op te toekomst, wellicht komt er een twee golf, of op zijn minst de angst voor een tweede golf. Niet alleen vanwege een werkelijke tweede golf van Corona maar wellicht ook door de winter en de meekomende jaarlijkse griep. Mensen met normale ziekteverschijnselen gaan zich wellicht afvragen of het Corona is en mensen zoeken zekerheid.

 

Maatschappelijke en technologische ontwikkelingen

De corona crisis brengt nog meer gewicht aan het maatschappelijk verantwoord ondernemen van bedrijven. In Nederland zag je al een eerdere stroom waarbij duurzaamheid en diversiteit een rol speelde. Nu ontstaat er bij een behoorlijke groep mensen ook grote morele verontwaardiging voor bedrijven waarbij de focus alleen ligt op omzet en winst maken. Voor zulke bedrijven geldt dat als je als bedrijf de crisis overleeft, dat je je af kan vragen of al je klanten na de crisis nog wel blijven.

“De zorg voor het welzijn van medewerkers zorgt voor een goede gezondheid van het bedrijf”

De zorg voor het welzijn van je medewerkers wordt steeds belangrijker zeker in combinatie met de digitalisering van werk en het thuis werken. Het welzijn van de werknemers moet expliciet in de gaten worden gehouden en een structureel en actief punt op de agenda worden. Het is goed om te kijken waar we met z’n allen in de zorg tegenaan lopen en waar bedrijven ook hun verantwoordelijkheid kunnen nemen. Wellicht dat een bedrijfsarts meer een functie als poortwachter op zich gaat nemen, voornamelijk voor de geestelijke gezondheidszorg van werknemers.

“Digitalisering kan en mag niet meer ontbreken”

In steeds meer vakgebieden komt er een grotere rol voor technologie en digitalisering. Hierbij denken we niet alleen aan de dataopslag of aan de apparaten die we gebruiken, maar ook aan de manier waarop we leren of evalueren. De technologie en de digitalisering heeft dankzij de crisis een enorme vlucht genomen, maar hoe hou je dit als bedrijf bij? Het gaat razendsnel.  Als je niet al begonnen bent, dan dreig je de boot te missen.

 

Terugpakken op het ‘waarom’ en het ‘hoe’

Steeds vaker lopen we er tegenaan dat dingen toch niet meer kunnen zoals ze voorheen gingen.

“We moeten de sprong maken”

Je kan blijven puzzelen in het bestaande paradigma, maar terug naar het oude kan vaak niet meer. Veel oude verdienmodellen werken eenvoudigweg niet meer.

Dat dwingt organisaties ertoe om terug te pakken op het ‘hoe’ en het ‘waarom’. Denk na over wat in de kern de toegevoegde waarde van je organisatie is voor wie. Wat is nu van waarde in de nieuwe context. Nadenken over dit niveau geeft vaak nieuwe ruimte.

“Duivelse dilemma’s – maar het moet”

We kunnen nu de ruimte gebruiken om na te denken en in te spelen op nieuwe kansen. De kunst is om niet schromen om het oude los te laten, ook al is dat moeilijk en moet je zelfs soms mensen laten gaan. Ook wanneer de organisatie de middelen heeft om het vol te houden, dan is het nog steeds de vraag of dit duurzaam en verstandig is. Nu focus zetten op de toekomst en op het bouwen van een nieuw en duurzaam model is uiteindelijk het beste voor iedereen.

“Step by step”

De gap tussen het toekomstbeeld en de huidige situatie is soms groot. Het kan niet in 1 keer. De grootste kleine stap in het perspectief van het toekomstbeeld betekent ook een stap vooruit. Laat dat de start zijn voor een sneeuwbaleffect. Starten met de vernieuwing, en als de energie daarop loskomt stappen mensen aan boord en komt de versnelling er vanzelf in. Mensen zijn er klaar voor.

 

De rol van Nederland binnen Europa

Welke rol is er voor Nederland weggelegd als je kijkt naar alles wat er momenteel op politiek of economisch niveau in de wereld gebeurt? Heeft Nederland een voorbeeldrol te vervullen? Op het moment zien we onze financiële sector niet als exportproduct en ligt de focus meer op de logistieke en transportsectoren, maar zowel op het gebied van digitalisering als qua organisatiestructuur kan Nederland een voortrekkersrol nemen. Het probleem is vele Nederlandse bedrijven inmiddels zijn verkocht aan bijvoorbeeld Amerikanen. We mogen niet vergeten hoe belangrijk innovatie voor ons land is. We zouden deze kennis en ideeën in Nederland moeten houden en ervoor moeten zorgen dat er minder bedrijven naar ‘de uitgang’ verdwijnen. Binnen Europees verband gezamenlijk optrekken om te zorgen dat Europa zijn goede basis behoudt. Op dit moment is er echter nog geen ‘Eén Europa’ en is het relatief oninteressant voor grote platforms of bedrijven om zich hier te vestigen omdat Europa met haar verschillende deelmarkten een te grote investering vraagt.

“Vertrouwen is onmisbaar voor een goede samenwerking”

Om samen op te kunnen trekken is vertrouwen essentieel voor bedrijven zowel binnen Nederland als binnen Europa. Wanneer er geen vertrouwen meer is zien we bijvoorbeeld een Brexit ontstaan. Hoe gaan we het vertrouwen van elkaar en de burger terugkrijgen, elkaar beter begrijpen om zo samen sterker te zijn als Europa tegenover Amerika of China.

“Leg verbinding om zo elkaar te versterken met de kwaliteiten ieder heeft”

Om als Europa sterker te worden is het van belang om te focussen waar je goed in bent, verbinding leggen met andere bedrijven en elkaar hierbij aanvullen om zo de kwaliteiten van beide tot optimale uiting te laten komen. Stel je sterk decentraal op en gebruik digitalisering om (meer) data te ontsluiten en te verkrijgen. De rol voor de samenwerking op Europees niveau is niet aan 1 partij, dit moet een combinatie zijn van zowel politiek, grote bedrijven als MKB.

“Gebruik de kracht van het netwerk”

We moeten de kracht van het netwerk, zowel binnen Nederland als binnen Europa, gebruiken om met creativiteit en innovatie een echt sterke samenwerking te laten ontstaan. We moeten ons onderscheiden met aan de ene kant creatieve en innovatieve samenwerkingsvormen en aan de andere kant onze maatschappelijk en ethische betrokkenheid.

Waar we het over platformen hebben gaat het vaak over de Ubers en de AirBnB’s van deze wereld. Eigenlijk traditioneel hiërarchische organisaties gebruikmakend van een platform infrastructuur. Dat is iets heel anders dan op een sociale manier de creativiteit en de kracht van het collectief gebruiken in ‘The power of the network’. Daar ligt nog een kans die past bij onze Europese cultuur en ons Europees ondernemerschap. Daarmee kunnen we maatschappij en economie versterken waarbij we zorgdragen voor ethiek & menselijkheid, sociaal leven & vitaliteit. Dat is iets anders dan wat je op Alibaba kunt bestellen!

“Stel voorwaarden aan het uitgeven van geld”

Er wordt nu veel uitgegeven aan steun. We kunnen ons versterken door deze steun niet slechts als wachtgeld te gebruiken maar door dit te besteden aan structurele ontwikkeling op digitalisering, technologische ontwikkeling, diversiteit en duurzaamheid. Dan gaan we sterker uit de strijd komen.

Ook in het sterk onder druk staande Italië hoor je ‘Stel voorwaarden aan het uitgeven van het geld’.

De kracht van het netwerk, binnen een organisatie

De kracht van het netwerk kennen we al van de samenwerking tussen organisaties. Organisaties zijn daarin steeds meer een hub in het netwerk waarbij ze waarde uitwisselen met andere hubs. Zo ontstaat een meer organische, flexibele en redundante wijze van samenwerken, wat leidt tot hoger en duurzamer resultaat.

Bij grotere organisaties zie je het principe van het netwerk ook steeds meer binnen de organisatie gaan werken. De stap naar zelfsturende teams hebben veel organisaties gemaakt. Voor productie of change op deeloplossingen werkt dit ook steeds beter. Een grotere uitdaging is het voor veel organisaties om met zelfsturende teams tot structurele change te komen, omdat dit nu juist zo hard nodig is.

Wat we nu zien gebeuren wanneer mensen niet 1:1 aangestuurd worden, is dat mensen steeds meer een eigen plaats in hun netwerk creëren. Zowel grote als kleine organisatie beginnen meer en meer te bestaan uit meerdere kleine kringen die elkaar stimuleren en samen een groter geheel vormen.

“Werknemers in een netwerk bedenken zelf wat ze moeten doen en gaan dat doen”

Binnen het netwerk neemt men verantwoordelijkheid voor de eigen taken. Hierdoor weten mensen ook echt wat ze moeten doen, wat ze kunnen bijdragen en wat ze van anderen kunnen verwachten. De mensen stimuleren elkaar en nemen eigen verantwoordelijkheid binnen deze groepen. Een leider moet dit vooral niet in de weg staan. Vertrouw als leider op de kwaliteiten en het kunnen van collega’s en neem hierin juist de taak om je team te orkestreren.

Hoewel deze shift naar eigen verantwoordelijkheid en minder aansturing niet direct corona gerelateerd hoeft te zijn, zorgt corona wel voor de versnelling en groei van dit soort verschuivingen.

 

Digitaliseren en samenwerken zijn key

“Techniek is een terugkerend thema”

De overgang naar nieuwe technologie die voorheen tijden kon duren is nu in een paar dagen geregeld. En het blijkt prima te werken. Deze doorbraken kunnen we benutten. Op dit moment zitten veel doorbraken in de onlinecommunicatie, maar ook op de onderliggende processen kunnen we doorpakken. We kunnen het momentum nu benutten. Dit is ook cruciaal om rendement terug te winnen en zo concurrentiekracht van Europa en daarbinnen Nederland in stand te houden.

“Samenwerken en verbinden”

Met de herinrichting van waardeketen zien we dat samenwerking tussen organisaties steeds belangrijker wordt. Dat vraagt om een bedrijfscultuur die verder kijkt dan alleen het eigen bedrijf. Meer open en meer verbinding leggen. Daar is overigens dit gesprek een goed voorbeeld van. ‘We had not been introduced’ is er niet meer. Hier gaan we mee door…

 

Vasthouden van de positieve verandering

Er zijn ook positieve ontwikkelingen in de manier waarop we meer met elkaar bezig zijn. Denk aan de menselijkheid, de persoonlijkheid, de aandacht en de solidariteit. Het wordt vaak wat natuurlijker en flexibeler. Mensen combineren het werk met tussendoor hardlopen en het managen van privé zaken. Het gaat om het klaren van de klus en niet om de 9 tot 5 aanwezigheid. Dat moeten we respecteren en proberen vast te houden. Maar mensen hebben de neiging om terug te vallen naar hoe het was. De vraag blijft of de crisis genoeg impact heeft om werkelijke veranderingen teweeg te brengen. Zolang we denken dat het iets tijdelijks is, zijn we geneigd terug te gaan naar het vertrouwde, dat is immers nog steeds het referentiekader.

“Niet terug naar hoe het was, maar de kansen benutten”

Een aantal dingen zal blijven, zoals de wijze waarop we werken, met name de versnelling op digitaal gebied. Dit heeft meteen grote gevolgen op de wijze van samenwerking, het contact en het leiderschap. De manier van werken zal ook verandering in de functie van het kantoorpand brengen. De functie van het kantoorpand zal wellicht meer van werk naar netwerk plek gaan. Een plek om samen te komen, relaties te ontmoeten, samen te lunchen, te brainstormen, elkaar te inspireren en zo tot creatieve oplossingen te komen.

Voor behoud van de goede veranderingen zou je moeten doorpakken en actief werken aan nieuwe business modellen en aan een nieuw ritme van de organisatie. Je moet de organisatie nu opnieuw inrichten om terugval te voorkomen.  Doorpakken op thema’s als inclusiviteit, duurzaamheid, solidariteit, samenwerking, communicatie, digitalisering en gebruik van fysieke locaties. Nu staan we open voor de verandering. Dit is de kans.

Veranderingen gebruiken als kansen

Als Nederland waren we totaal onvoorbereid op dit soort crisissituaties. Hierdoor ontstond er snel paniek en kwamen mensen in een gat terecht. Door de schok zijn we ons voornamelijk gaan richten op de dag tot dag zaken binnen organisaties. Nu de heftigste crisis achter de rug is kunnen we de focus verplaatsen naar de strategie voor de (middel) lange termijn. In hoeverre zijn we als bedrijven daar echt al bezig, met die toekomst op de korte en lange termijn? Zijn de veranderingen die we doorvoeren echt  duurzaam? Gaan we het echt anders doen? De ervaringen die we hebben opgedaan moeten we meenemen en gebruiken om beter voorbereid te zijn op een eventuele tweede golf of een soort gelijke crisis. Wat verwachten we van zo’n 2e golf?

“Men gaat steeds verder vooruitkijken”

We merken dat er op dit moment een kentering ontstaat. De korte termijn maatregelen zijn genomen. De uitdaging waar we nu voor staan is hoe we duurzaam verder kunnen met de organisatie. Daar komen de vragen bij over de structurele verschuivingen in de samenleving: in hoeverre die er zijn, en wat de structurele veranderingen in behoeften zijn. En wat dit betekent voor het producten/diensten aanbod van de organisatie. Waar bewegen van de Red Ocean naar de  Blue Ocean? Hoe kom je tot structurele en continue innovatie?

“Tijd om tijdelijke oplossingen te vervangen met structurele oplossingen”

Het is tijd om het korte termijn crisismanagement vaarwel te zeggen en de tijdelijke oplossingen te vervangen voor structurele oplossingen. Om de versnelling die Corona heeft ingezet op vele vlakken nu door te zetten en door te pakken op bijvoorbeeld verduurzaming en digitalisering van de organisatie. Deze verandering was al aan et ontstaan, maar krijgt nu versnelling. Wanneer deze aandachtspunten nog niet op de agenda stonden is het van belang deze er nu wel op te zetten.

“Politiek draagvlak – Ja. Maar intiatief? Nee”

Er moet ruimte komen om na te denken over op lange termijn houdbare groei. Wat is nu echt   belangrijk? Er is in de politiek stellig wel veel draagvlak voor verduurzaming. Het is echter zeer de vraag of de politiek op dit punt het voortouw zal nemen. Het is zeker tijd, ook voor de politiek, om zich bezig te zijn met lange termijn visie en het investeren in duurzame initiatieven. De vraag blijft of de initiaitieven ook direct vanuit de politiek zullen komen.

“Flexibiliteit en wendbaarheid om voorbereid te zijn op de toekomst”

Het  zal in de komende tijd veel meer draaien om de flexibiliteit en de wendbaarheid van een organisatie. Het is essentieel om flexibiliteit en wendbaarheid te creëren om zo op de komende golven mee te kunnen bewegen. We gaan meer naar flexibele en hybride modellen. Niet het een of het ander, maar zowel het een als het ander en de flexibiliteit om keuzes te hebben. Om de voordelen van verschillende scenario’s te combineren en te optimaliseren voor het beste resultaat op dat moment.

“We zullen steeds meer hybride modelleen gaan gebruiken”

Bijvoorbeeld, een hybride model voor thuiswerken, waar het kantoor dient als een sociale (net)werkplek voor ontmoeting en creativiteit. Of blended learning, waarin we on- en offline slim combineren door zelfstudie en colleges op afstand te doen en voor de dialoog op een daarvoor geschikte locatie bij elkaar komen. Je gaat steeds meer kijken j=hoe je de dingen het handigst en het best kunt doen. Zo kunnen we effectiever en efficiënter zijn, mede door overbodige traffic te voorkomen en gebouwen doelgerichter te gebruiken.

 

Winnaars en verliezers

In tijden van crisis vindt veelal opnieuw sneller onderscheid plaats tussen de winnaars en de verliezers. Om niet alleen uit een crisis te komen, maar ook goed uit de crisis te komen is het van belang om je als bedrijf continu aan te passen aan de snelle veranderingen die plaatsvinden.

Voor veel MKB’ers zal dit te laat komen. Zo verwacht men in Amsterdam dat 80% van het MKB het niet gaat overleven. Je ziet nu ook bij financiële instellingen dat zij de capaciteit verplaatsen naar de afdelingen bijzonder beheer.

Je moet creatief, adequaat en effectief kunnen reageren om je ondanks de omstandigheden in positieve zin te onderscheiden. Pas je aan de ene kant continu aan de situatie aan en richt je aan de andere kant op de toekomst. Daarbij is het juist nu belangrijk om stil te staan bij je positie in je keten en hoe je daar waarde toevoegt als organisatie. Houdt rekening met de duurzaamheid en diversiteit van je organisatie, zo zorg je dat je als organisatie niet alleen je hoofd boven water houdt, maar zorg je er ook voor dat banken interesse hebben om de organisatie te helpen en financieel te ondersteunen. Dan zien ze namelijk een winnaar in jou en maak je nog een kans.

“De winnaars zitten voornamelijk in de digitale sector en de energietransitie”

Banken voelen veel druk om bij te dragen aan het herstel van de economie. Deze crisis willen ze een deel van de oplossing zijn en niet een deel van het probleem. Banken zijn bereid om te investeren, echter wel specifiek in bedrijven met de juiste visie, goed leiderschap en waarvan zij denken dat het bedrijf een goede overlevingskans heeft, oftewel de winnaars.

“Winnaars en verliezers zijn er niet alleen in tijden van crisis”

Om een winnaar te zijn moet je de juiste keuzes maken op het juiste moment. Ook in normale tijden zijn er winnaar en verliezers, maar nu zorgt de crisis voor een versnelling en een verhoging van benodigde impactvolle aanpassingen aan de huidige situatie. Waar een organisatie eerst tien jaar de tijd had voor dezelfde hoeveelheid keuzes en veranderingen, hebben ze nu slechts één of twee jaar de tijd. Zo komt er snel een duidelijke scheiding tussen winnaars en verliezers.

“Gebruik de steun voor duurzame optimalisatie van je businessmodel”

De grote uitdaging is dan ook om de steun die je als organisatie krijgt niet als wachtgeld te gebruiken maar in te zetten voor duurzame innovatie van je businessmodel. Denk aan het inspelen op blijvende verandering in consumentenbehoefte, het heruitvinden van toegevoegde waarde, digitalisering en efficiency, duurzaamheid, inclusiviteit en zekerstelling van de supplychain door samenwerking met partners binnen Europa. Innovatie is het tipping point voor succes waar de leider vandaag de dag mee bezig moet zijn.

 

 

Heeft u vragen of ideeën betreft business trends ...

0 reacties