STRATEGIE EN OPERATIE
Fundamentele beweging naar de hybride economie
Een aantal dingen zal blijven, zoals de wijze waarop we werken, met name de versnelling op digitaal gebied. Door de versnelling in digitalisering en het gebruik van data kunnen we nu beter anticiperen op de wereld om ons heen. We zijn sneller op de hoogte van trends en kunnen data gebruiken als voorspellende kracht voor de organisatie. Digitalisering is een steeds belangrijker en eigenlijk onmisbare factor van de organisatie geworden. De combinatie tussen fysiek en digitaal werk zal een blijvende verandering zijn. Bijvoorbeeld, een hybride model voor thuiswerken, waar het kantoor dient als een sociale (net)werkplek voor ontmoeting en creativiteit. Of blended learning, waarin we on- en offline slim combineren door zelfstudie en colleges op afstand te doen en voor de dialoog op een daarvoor geschikte locatie bij elkaar komen. Je gaat steeds meer kijken hoe je de dingen het handigst en het best kunt doen. Zo kunnen we effectiever en efficiënter zijn, mede door overbodige traffic te voorkomen en gebouwen doelgerichter te gebruiken.
Daadwerkelijk herijken van strategie en operatie
De veranderende context zorgt ervoor dat het herijken van de strategie en het businessmodel model steeds meer een continu proces is dan iets wat je (meer)jaarlijks doet. Telkens weer moet je observeren wat er verandert in de context van de organisatie en moet je bepalen hoe daarop te anticiperen. Hierbij kan je goed gebruik maken van data, die middels AI een voorspellende factor kan zijn voor hoe de markt zich gaat ontwikkelen. Wat zie je gebeuren in de markt, wat is de invloed hiervan op je stakeholders en wat is dan de invloed op de verschillende onderdelen van de organisatie? Iedere aanpassing moet je weer bekijken vanuit de kern van je organisatie. Wie ben je, waar sta je voor en hoe kan je dan het beste reageren. Op deze manier kan je aanpassingen door vertalen naar alle onderdelen van de organisatie.
De strategie kan je tegenwoordig ook zien als een dynamisch meerjarenplan. We maken een strategie voor vier jaar, waarmee je begint met het einde in gedachten. Zo maak je niet elke keer een nieuwe strategie, maar zorg je wel dat je hem tussendoor regelmatig update, het herijken van je strategie. Zo kan je bijvoorbeeld ook denken in modulariteit. Door gebruik te maken van modules kun je je strategie planbaar en overzichtelijk maken. Het is hierdoor wel mogelijk om te schuiven waar nodig en tegelijkertijd neem je toch de vooraf bepaalde stapjes vooruit. Modulair denken en stapsgewijs innoveren zorgen voor het behouden en optimaliseren van de strategie.
Duurzaam toegevoegde waarde bieden en rendement behalen
Onder duurzame businessmodellen verstaat men verschillende dingen. Enerzijds ziet men duurzaamheid van het businessmodel als ‘alle factoren die zekerheid en continuïteit van de organisatie borgen’ en anderzijds ziet men duurzaamheid van het businessmodel als ‘de mate waarin de organisatie verantwoordelijkheid neemt ten aanzien van haar ecologische footprint’; People, Planet en Profit. Eén ding is duidelijk, beiden zijn relevanter dan ooit, de één kan niet zonder de ander, de ander niet zonder de één en men wil beide aspecten bespreken.
Organisaties lopen vaak aan tegen een spanningsveld van aandeelhouders, investeerders en klanten. De strijd tussen de winstgevendheid van een organisatie en de vraag naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. In sommige gevallen hebben bedrijven geen keus en moeten ze mee met de vraag van de consument. In die zin, dwingen de consumenten de duurzame initiatieven bij de organisatie af. Anders verdwijnen ze naar de concurrent.
Het is de kunst om duurzaamheid daadwerkelijk te ‘embedden’ in de bedrijfscultuur. Het moet komen vanuit normen en waarden én tegelijkertijd onderdeel uitmaken van het verdienmodel. Het mag en moet bijdragen aan rendement, anders is het geen duurzame oplossing in de competitieve omgeving.
Communicatie met Collega’s, partners en klanten
Hoe snel en gemakkelijke de transitie verliep naar digitaal werken en communiceren hebben we wel gemerkt dat dit ten koste ging van informele communicatie, de sociale verbondenheid met elkaar en hiermee de cultuur. De uitdaging is goede communicatie, de interactie en cultuur met elkaar te stimuleren en te behouden in de virtuele wereld waarin we samenwerken. Deze uitdaging geldt zowel voor het contact tussen collega’s, met partners, met klanten, en andere stakeholders. Je hebt iedereen nodig. Communicatie is essentieel om het gezamenlijk belang voorop te stellen en onzekerheid en wantrouwen te voorkomen. Voorkom informatieachterstand. Zorg voor verdiepte en intensievere communicatie en frequentie, waarbij rust en waardigheid uitstralen en eerder antwoorden dan vragen opspelen. Niet alleen de communicatie maar ook de partnerships zelf zijn belangrijk in tijdens van crisis. Kijk naar nieuwe vormen van partnerships. Je hebt samenwerkingen nodig om bepaalde dingen voor elkaar te krijgen, denk hierbij aan het delen van data of specifieke inrichting van de waardeketen. Wil je nog wel dezelfde plek in de waardeketen behouden of dezelfde rol vervullen voor de consument? Maak je de keuze om dichter bij de consument te gaan staan of juist dichter naar de industrie toe?