Selecteer een pagina

Mensen en Leiderschap

Blijven verbinden

Verbinding creëren is vandaag de dag misschien wel het meest belangrijke van leiderschap.

“Inclusief en moreel leiderschap”

Mensen verbinden en respectvol en constructief met elkaar om laten gaan is belangrijker dan ooit om samen de problemen het hoofd te bieden waar we als individuen, organisaties, land en Europa voor staan. Om zelf goed verbonden te zijn is het hebben en tonen van empathie essentieel. Empathisch vermogen houdt impliciet in dat je bezig bent met de omgeving en daar de verbinding mee aangaat. Dat voorkomt dat gedrag dat door jarenlang leider te zijn in een bepaald paradigma doorgroeit terwijl de context ondertussen veranderd is. Verbinding maken met mensen op afstand via het scherm is wel echt nieuw, dat vergt aandacht. En zeker onzichtbare mensen hebben nu heel veel aandacht nodig. Uiteindelijk helpt de empathie de leider om zich continu aan te passen.

“Inspireren vanuit het ‘waarom’ en vertrouwen geven op het ‘hoe’ en ‘wat’ ”

Verbinding is cruciaal voor de samenwerking. Er gebeurt zo veel in organisaties, dat het functioneren als team waarin ieder, vanuit de eigen discipline, volledige toegevoegde waarde levert, essentieel is. Dat kan alleen als je als leider mensen inspireert vanuit de het ‘waarom’ en mensen het vertrouwen geeft om het ‘hoe’ en het ‘wat’ in te vullen. Het daarom meer dan ooit essentieel om te weten welke richting een organisatie op gaat en wat de kaders zijn. Op basis daarvan gaat men iedere ochtend opnieuw met intrinsieke motivatie aan de slag.


Let op de schaduwzijde van leiderschap

Bij leiderschap gaat het gaat niet alleen om de leider maar juist om hoeveel ruimte de mensen geven die geleid worden. Hoeveel discussie willen mensen voeren en op welke manier. Daarbij is het de vraag hoeveel en hoe bewust men een leider de vrijheid tot leiderschap geeft.

“Leiderschap kan ook eng worden”

Neem de Paus, die heeft macht op alle terreinen van het leven van zijn volgers. Je moet eigenlijk van tevoren bedenken op welke terreinen en hoeveel macht je zo iemand wilt geven en daarover in gesprek gaan. Naast dat een leider zelf de grenzen moet kennen en respecteren, is het belangrijk dat mensen die geleid worden zich beschermen tegen leiderschap.

Hoe ‘beter’ de leider wordt hoe meer hij iemand in kan pakken en hoe bescherm mensen zich daartegen? Daarvoor moet je weten wat een leider drijft en hoe zo iemand leider is geworden. De intentie moet te checken zijn. Don’t talk but show, mensen moeten dit kunnen waarnemen en daarop kunnen reageren. Als je een goede leider bent in ogen van mensen, dan komt daar een stimulerende of anders corrigerende factor uit. Er moet een natuurlijk controlemechanisme zijn op een leider. Diegenen die geleid worden, moeten de vrijheid hebben en voelen om een leider tot verantwoording te roepen. Voor de goede werking moeten zij deze verantwoordelijkheid dan wel oppakken.

Tegelijkertijd is het de kunst om leiders wel vertrouwen te geven. ‘Always assume a good intention’. Pak terug op wat de belofte is, denk daaraan en dan moet het bewijs natuurlijk wel blijken.

“Uiteindelijk bepalen volgers wie de leiders zijn”

Wie bepaalt wie de leider is? Dat doet de leider niet puur door diens positie, bijvoorbeeld als CEO.  Je kan roepen dat je de leider bent en je loopt voorop maar als niemand je volgt, dan ben je die kant alléén opgelopen. Uiteindelijk bepalen de volgers wie de daadwerkelijk de leider is.

Goed leiderschap vergt een aantal eigenschappen. Zo is een gezonde dosis zelfspot belangrijk. Je moet daarvoor open staan, zelf relativerend zijn en daarmee ook de omgeving uitnodigen om positief kritisch te zijn en te blijven meedenken. Daarom moet de leider transparant zijn en zijn eigen leerwoord managen. De leider weet zich te omringen met mensen die ‘beter’ zijn en is de goede leider is er op uit om lastige vragen te krijgen ter challenge. In theorie weet men dit, maar het komt in praktijk zelden terug.

Mensen ben daarom gewaarschuwd. Haal het beste uit je leidinggevende naar boven. En bij ‘verliefdheid’ op een charismatisch leider, houdt je hoofd erbij en ben er scherp op of de leider het wel echt goed doet.


Telkens meebewegen met de veranderende context

Op het gebied van feedback geven zijn we in NL niet altijd even constructief. We zouden meer naar een feed forward cultuur moeten. Feed forward is erop gericht om adviezen en tips met elkaar te delen met als doel dat ieder hier zijn voordeel mee kan doen. Je praat dan meer over de wat je in de toekomst op kan letten om het beter te doen, dan dat je stilstaat bij het verleden. Mensen staan hier meer voor open, het is vaak makkelijker te geven en het is positiever. Zeker in de nieuwe samenleving waarin we minder Face-To-Face contact hebben is het noodzakelijk oplossingen te zoeken om dit waardevolle contact wel te hebben.

“In crisis heb je ander soort leiderschap nodig en die is context afhankelijk”

Als iemand vraagt wat je leiderschapsstijl is, realiseer je je steeds meer dat je dan eerst moet weten over welke context het gaat. We zijn vandaag de dag namelijk continu aan het schakelen in een zeer complexe omgeving. Je moet financieel gezien de crisis bestrijden en tegelijkertijd moet je een luisterend oor bieden voor collega’s.

Naast snel schakelen moet je nieuw leiderschap ontwikkelen, zoals het sturen in een continu en snel veranderende context die ook nog eens vele malen onzekerder en volatieler is dan voorheen. Het is daarbij niet óf óf, het is én én. We moeten daadkrachtig doen en tegelijkertijd exploratief zijn om samen te kijken ‘hoe we dit nou weer met elkaar gaan oplossen’. Als leider moet je mogelijkheden zien en handelen, durf daarbij ook buiten de lijntjes te kleuren.

“Open zijn over wat we wel en niet weten”

Er is niet één werkelijkheid op dit moment en als die er zou zijn kent niemand hem. Ook als leider weet je het niet. Hoewel dat eigenlijk altijd al zo was, raken we er nu mee geconfronteerd. Ergens is dat mooi, dat dwingt om samen te gaan werken en elkaar dingen toe te vertrouwen.

“Gezond boerenverstand en continu schakelen”

Soms lijkt het gezond boerenverstand te missen en lijken we over-geconditioneerd te zijn door wat gebruikelijk lijkt in onze organisaties. Het kan helpen om dit soms los te laten en back tot the basics te gaan. Gewoon vanuit boerenverstand redeneren wat nu wijsheid is en praktisch en pragmatisch kijken wie wat wanneer op welke manier het beste kan doen.

Het is continu schakelen tussen eisen en verwachting van klanten en behoeften van medewerkers. Je hebt het vertrouwen van de mensen om je heen nodig om te mogen leiden en om iets te mogen vinden. Zoals we weten komt dat vertrouwen te voet en gaat te paard. Je bent dan ook continu bezig om te bewijzen dat dingen die je doet goed zijn, waarom het nodig is en dat we dan ook nog steeds op het goede pad zijn. En dat alles in een situatie waarbij er niet 1 dimensie goed of fout is en waarbij zaken er morgen weer heel anders uit kunnen zien.

“Bewustwording”

Leiders moeten continu bezig zijn met kijken, luisteren en bewustwording. Eerder werd al veel gevraagd van leiders maar nu gaat alles in een versnelling. Op een traditionele manier ‘in control’ zijn kan niet meer. De context verandert immers continu en fysieke controle is praktisch gezien niet meer mogelijk.

“De horizon wordt steeds korter”

Voorheen konden we nadenken over de strategie voor de komende 3 jaar en die afpellen naar de planning voor de middellange en korte termijn operatie voor agile development. Echter in deze situatie waarin alles met de dag verandert moeten we telkens weer iteraties maken en lopen de termijnen door elkaar heen. Telkens moeten we kijken hoe de context verandert en wat betekent dat voor de korte, middel lange en lange termijn betekent. Daarbinnen moet je dan ook weer bepalen wat je wel en niet aan gaat passen gegeven de volatiliteit en je moet dat ook nog eens in samenspraak doen, op afstand.

We moeten dan ook een nieuw ritme in de organisatie creëren waarbij we met zijn allen in een continue loop in verbinding staan en waarbij we continu schakelen tussen strategie en operatie. Hoewel dit nog even zoeken is, zou het wel mooi zijn als we de organisatie op die manier samen kunnen voeren.


Kan je leiderschap leren?

Het verschil tussen een goede manager en een echte leider is dat de echte leider oprecht is en echt te vertrouwen is. Eigenlijk gaat het terug naar de basis, fatsoen hebben en ‘mens zijn’.

“Durf, lef en zelfvertrouwen”

Een belangrijk aspect van leiderschap is durf, lef en zelfvertrouwen. Moed en lef hebben, dapper durven zijn en tegen de stroom in durven zwemmen. Makkelijk gezegd, maar hoe houd je dat vol en hoe geef je daar is de praktijk invulling aan. Hierbij is de discussie of je het in je hebt of dat je het kunt leren.

“Je kan in ieder geval oefenen”

Je kan jezelf er in ieder geval op trainen en aspecten ontwikkelen. De regel is dat je 10.000 uren op iets moet trainen. Op dat moment ontstaan nieuwe verbindingen in de hersenen, daarmee wordt het getrainde een tweede natuur. Daarmee zou het aan te leren zijn, maar of je daar dan de beste in wordt is de vraag. Dat beetje extra moet waarschijnlijk in je zitten. Hier komen we zo snel niet uit. Voor wie hier meer gedachten over wil lezen is de leestip: ‘The Growth Mindset’.

Zelfreflectie en behoedzaamheid voor je eigen valkuilen zijn belangrijk. Daarnaast is het belangrijk dat je de juiste mensen om je heen hebt. Durf het te vragen en durf te luisteren. Interessant in dit kader zijn de leiderschapslessen van Michael Jordan. Zijn leiderschap komt niet altijd even sympathiek over, maar hij heeft altijd mensen om zich heen verzameld die hem coachte om hem beter te maken en hij is altijd op zoek naar feedback. Alles wat hij daarin geleerd heeft, geeft hij door en alles wat hij daarbij aan anderen vraagt doet hij zelf.

Sowieso is leiderschap elke dag snoeihard werken en echt de moeite doen om een goede leider te zijn.

 

Wave 1

 

Thuis werkt!

Thuis werken neemt een enorme vlucht. Technisch gezien loopt het relatief soepel. Men pakt de bal op, zoekt oplossingen met collega’s en klanten, is extra creatief en processen versnellen. Dat gedrag moeten we een podium geven. Dan komen we er sterker uit.

De grote uitdaging is het invullen of zelfs versterken van het sociale, persoonlijke contact dat men eerst had bij een gesprek bij het koffiezetapparaat en management by walking around.

“Management by zooming around”

Beknopte en goed gemanagede online meetings vormen de basis. Een persoonlijk rondje aan het begin van de meeting vergroot de betrokkenheid en de dialoog in de verdere meeting en eventuele bila’s na afloop. Men heeft de behoefte om persoonlijke verhalen te delen. De focus moet meer op de relatie dan op de efficiency liggen.

Een vast ritme werkt. Men houdt vaak een plenaire dag-start met het team in ongeveer 30 minuten. Hierin bespreekt het team de planning en stelt korte termijn doelen. Aan het eind van de dag houdt men vaak een dag-afsluiting. Met een klein team in ongeveer 15 minuten bespreekt men de resultaten. Daarnaast heeft iedere ‘direct report’ minimaal 15 minuten per dag 1:1 liefde en aandacht nodig.

Veel bedrijven sluiten de week af met een online borrel.

Online calls kosten heel veel tijd en energie en zijn eigenlijk ondersteunend aan het primaire werk. Uitdaging is dan ook de meetings energiek en beknopt te houden.

Voortzetten van opleiding en begeleiding is iets om niet te vergeten. Trainingen gingen al meer en meer naar online, dat is nu in een versnelling gekomen. Het is een goede manier om vrijgevallen tijd toch te gebruiken. Het vervult de wens van mensen om zich te blijven ontwikkelen.

Thuis werken in combinatie met een gezin is wel een extra last. We moeten zuinig zijn op de mensen. De optelsom kan je soms niet meer van mensen verwachten. Je moet er dan ook scherp op zijn dat mensen niet overbelast raken of zelfs in een burn-out situatie terecht komen. Er zijn organisaties die medewerkers extra hulp bieden en dat betalen. Er zijn ook bedrijven die mensen aanbieden een aantal uren minder te werken om aandacht te kunnen besteden aan het leven thuis en eventueel het verlenen van mantelzorg. Als bijkomend voordeel ziet men wel dat je als gezin weer wat meer bij elkaar is en bijvoorbeeld ’s avonds weer samen kan eten. Het zou mooi zijn als dat in de toekomst wel blijft.

Al met al doen we het niet slecht in Nederland. We hebben wellicht geluk met onze open en directe cultuur, die zich relatief makkelijk online laat overbrengen.

 

Aandacht voor de mens

Met all het thuiswerken en het digitale vergaderen komt steeds meer het besef voor volle aandacht voor mensen. Zowel fysiek als mentaal. Bij fysiek gaat het met name om veiligheid en bij mentaal om het ontbreken van de sociale contacten.

“Veiligheid en duidelijkheid is een randvoorwaarde”

Veiligheid van klanten en medewerkers is een belangrijk aandachtspunt bij veel organisaties. Verplicht of niet, de deuren gingen zo veel mogelijk dicht. Mensen waren snel thuis. Nu is men overal bezig om te kijken hoe de 1,5 meter samenleving vorm te geven voor veilige toegang van klanten en medewerkers. Organisaties nemen dit initiatief en moeten daarin ook zeer duidelijk zijn. Als zij dit niet doen vragen de medewerkers er wel om.

In online en kantoor omgevingen is er eigenlijk geen enkel probleem. In andere omgevingen is men druk bezig om maatregelen te nemen om veilige afstand te faciliteren. Er blijkt steeds meer mogelijk. Denk aan retail, contact beroepen en fysieke productie omgevingen. De 1,5 meter aanpak heeft m.n. impact bij de (delen van) businessmodellen die erop gebaseerd zijn dat mensen samenkomen. De bezettingsgraad loopt daar te ver terug om de business rendabel te krijgen, laat staan om de opgelopen verliezen te compenseren. Denk hierbij aan openbaar vervoer, horeca en fysieke evenementen.

“Sociaal welzijn vraagt echte aandacht”

Aandacht gaat ook uit naar sociaal welzijn. Mensen met werk en gezinnen hebben de uitdaging de veelheid van contacten zowel zakelijk als privé te managen. Zij hadden in het begin het gevoel 24 uur per dag aan te moeten staan. Nu wordt dat beter, met meer structuur, een stuk efficiency, het niet hebben van reistijd en het accepteren van zaken hoe ze zijn. Het is ook zwaar voor alleenstaande jongeren zoals studenten en alleenstaande ouderen. Zij missen hun sociale contacten en vallen daarmee in een gat.

“Organisaties voelen een duidelijke verantwoordelijkheid naar hun mensen”.

Telkens zoekt men naar mogelijkheden om het wat beperkte en koude online contact uit te breiden in frequentie en warmte. Denk aan persoonlijke rondjes, 1:1 contacten, verdiepen in elkaars thuissituatie en het samen volgen van stimulerings- en bewegingsprogramma’s of het meer dynamisch maken van een online meeting door gebruik te maken van de chat of een gezamenlijk whiteboard (b.v. Miro). Er ontstaan ook nieuwe mooie communicatievormen zoals een digitaal personeelsblad en vlogs.

Er is een breed besef, dat iedere medewerker en collega eignelijk elke dag werkelijke aandacht moet krijgen.

 

Noodzaak om echt menselijk contact te hebben

De onvermijdelijke beperkingen van het ‘virtuele overleggen’ beginnen steeds meer te knellen. Het menselijk contact wordt steeds belangrijker in meetings of overleggen. Bijpraten aan het begin van de calls wordt langer en de gesprekken worden informeler. Daarbij wordt de menselijke maat steeds belangrijker ervaren. Mensen schrikken niet meer van huilende baby’s, kinderen die door het beeld lopen of geluid makende huisgenoten of partners.

De situatie levert eenzaamheid bij alleenstaanden, bijvoorbeeld jongeren die vaak alleen thuis zijn en sociaal contact daardoor missen. Veel jongeren missen de dynamiek van het kantoor. Het gebrek aan sociaal contact kan hun productiviteit en creativiteit erg belemmeren.

“Elkaar vinden en menselijk contact gaat misschien nog wel verder dan waar we waren”

Warm menselijk contact en een vriendelijke aanraking horen er nu eenmaal gewoon bij en zijn niet ‘digitaal’ te vervangen. Gezocht zal moeten worden naar manieren om niet alleen intelligente vervangers van normaal menselijk contact te creëren maar ook om echt menselijk contact te houden. Dit is bijvoorbeeld belangrijk bij het maken van verbinding met startende werknemers, het zakendoen met klanten en het sluiten van deals of de samenwerking tussen diverse culturen. Wanneer de menselijke maat niet meer aanwezig is zal dit directe consequenties hebben op het vertrouwen, de teamspirit of de productiviteit van een bedrijf.

 

Golfbeweging in het rendement van thuiswerken

Ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op. In de eerste periode was het vooral wennen. Vervolgens ging veelal de productiviteit omhoog. Mensen hebben geen reistijd en een deel van de mensen is thuis zelfs productiever dan op kantoor.

“De afleiding thuis neemt af”

Vervolgens kwam de eenzaamheid op. Dit zie je voornamelijk bij alleenstaanden. Zowel jongeren als ouderen, waarbij het hele sociale contact ten gevolge van de Lock-down verdween. Er ontstaat nu ook echt honger naar normaal menselijk contact.

“Niet vooruit te branden”

Heel veel mensen raken vermoeid. We zijn crisismoe. We raken gedemotiveerd en weten niet meer wat we moeten doen, en wat de zin van het werk nog is. Het zelf startend vermogen staat hierdoor onder druk.

Om goed te kunnen blijven presteren is het dan ook steeds belangrijker dat mensen rust en ontspanning nemen.

 

Flexibiliteit, mentale weerbaarheid

Een organisatie kan niet flexibel zijn zonder dat de mensen binnen de organisatie flexibel zijn. Hierbij is de mentale weerbaarheid van mensen misschien nog wel belangrijker dan de flexibiliteit. De mentale weerbaarheid van mensen wordt namelijk op de proef gesteld op alle niveaus van een organisatie. De verschillen zijn erg groot. Sommige mensen zijn veel beter opgewassen tegen een onzekere situatie en de druk op het eigen functioneren dan anderen. In deze tijden blijkt dat juist die competenties belangrijk zijn.

“Uitwisselbaarheid van mensen om kwaliteiten volledig te benutten”

Binnen organisaties is er ook flexibiliteit van mensen in termen van uitwisselbaarheid. Vaak zijn de managementfuncties integendeel tot bedrijfsspecifieke functies redelijk uitwisselbaar.

Niet alleen de uitwisselbaarheid binnen organisaties zelf speelt een rol, maar ook tussen organisaties, sectoren of landen. Waar mensen in sommige sectoren opgeleid zijn voor zeer specifieke rollen, die vervallen kan hun kennis wellicht in een andere sector worden ingezet. Op deze manier kan je mensen op verschillende manier (duaal) inzetten en hun kwaliteiten beter benutten.

Neem bijvoorbeeld de IC-capaciteit van Nederland, in Nederland hebben wij geen escalatie niveau zo is gebleken. Zo waren we niet in staat de IC-capaciteit te leveren in de eerste Corona golf. Hoe gaan we de samenleving en de organisaties op andere manieren invullen, dat we de kwaliteit van mensen kunnen delen en hiermee ook een dergelijk escalatie-niveau aan kunnen?

“Laat jongeren zich op maatschappelijk vlak verbreden”

Zou een andere vorm van dienstplicht of maatschappelijke stage, maar dan op vrijwillige basis, een uitkomst zijn? Of een mogelijkheid voor het onderwijs om jongeren een variatie aan vaardigheden te leren? Waar jongeren een tussenjaar kunnen nemen om zich op maatschappelijk vlak te verbreden, om bijvoorbeeld opgeleid te worden tot verpleger. Na dit tussenjaar kunnen ze beginnen met welke baan dan ook, maar is het mogelijk om in tijden van noodzaak bij te sprin- gen.

 

Betere samenwerking door de multifunctionele inzetbaarheid van mensen

Breder opleiden van werknemers kan leiden tot vormen van multifunctionele inzetbaarheid van mensen of duaal werkgeverschap. Dit kan in crisissituaties zoals wij die nu beleven voor alle partijen tot positieve resultaten leiden. Het kan tot veel meer uitwisseling van kennis en mensen. Werknemers krijgen de kans om zichzelf op meerdere vlakken te ontwikkelen en in te zetten, waardoor zij beter inzetbaar blijven. Mensen met specifieke specialisaties (bijvoorbeeld competenties die in de Zorg relevant zijn) kunnen in crisistijden voor organisaties inzetbaar worden die dan met plotselinge tekorten kampen. Normaal gesproken kijken wij naar welke mensen bij welke functies passen (people for jobs). Draaien we die om (jobs for people) en kijken wij welke functies er bij mensen passen binnen één als meerdere organisaties, dan kunnen we alle verschillende talenten, belangstellingen en competenties van mensen personen beter gaan benutten.

“Samenwerking tussen overheid, kennisinstituut en privaat, een gouden combinatie”

Organisaties zouden hier zelf meer gezamenlijk verantwoordelijkheid in kunnen nemen. Het zal voor alle partijen voordeel opleveren. Deze verantwoordelijkheid zou hier zowel binnen de overheid, de publieke sector als binnen de private sector genomen moeten worden. Samenwerking in de vorm van de flexibilisering van arbeid binnen de samenleving kan op die manier veel betekenen voor het delen van kennis en het voorkomen van werkeloosheid. Op dit moment gaat ten gevolge van de crisis veel werkeloosheid ontstaan en gaat weer veel nuttige kennis verloren. Deze kennis hoeft niet verloren te gaan, wanneer er in een eerder stadium door middel van samenwerking tussen overheid en ondernemingen en organisaties voor gezorgd zou worden dat mensen die nu een tijdelijke WW-uitkering krijgen zich dan zouden kunnen inzetten voor andere organisaties door middel van vrijwilligerswerk of ook betaald werk. Zo zouden werknemers in lastige tijden voor een organisatie of sector makkelijker kunnen worden ingezet op andere functies en/of andere sectoren.

“Als banken een ondersteunende rol verlenen met een lokale focus”

Grote corporaties of banken kunnen een goede samenwerkingspartner worden voor bijvoorbeeld lokale initiatieven. Veel partijen zijn samen bezig met maatschappelijk initiatieven om er zo met elkaar iets moois van te maken. Hier zouden banken in kunnen spelen op de trend en een aanjagende rol op zich kunnen nemen om zo actief bezig te zijn met de ontwikkeling van de samenleving. Wat door de crisis nu versneld naar boven komt, biedt ook vele kansen, zeker op lokaal gebied. Deze kansen moeten we ook grijpen!

 

Diversiteit in 2020

Bedrijven kunnen divers talent niet meer missen, en moeten hun zoektocht niet beperken tot enkel een bepaald soort van diversiteit. Het gaat om gender-diversiteit, maar ook om culturele en generatie-diversiteit. Diversiteit in brede zin is een thema dat nu veel aandacht heeft. Het is duidelijk dat de vrouw-man verhouding in de bedrijfswereld nog ver van in balans is, maar het gaat om veel meer dan dat. Het gaat om de samenleving als geheel en de gelijke rechten van ieder die daar deel van uitmaakt. Het gaat daarbij ook om mensen van diverse nationaliteit, etnische achtergrond, seksualiteit of met ‘atypisch’ fysiek – of denkvermogen.

“Alle culturen worden uitgenodigd voor het feestje, maar nog niet iedereen mag mee dansen”

Organisaties die de balans man – vrouw bereikt hebben, zetten nu op breder vlak in op diversiteit en geven aandacht aan de andere aspecten waarop men nog achter loopt. Je merkt dat er vaker mensen van verschillende culturen worden uitgenodigd voor een gesprek, maar het daadwerkelijke aanbod blijft vaak uit.

Een groeiend aantal organisaties richten wel heel diverse team in. Er zijn echter nog altijd onbewuste aannames die invloed hebben op de beslissingen van werkgevers. Bewust of onbewust neemt men vooral mensen aan die lijken op de mensen die nu al in het bedrijf werken.

“Het regent klachten”

Veel werkgevers beweren hun zaken op gebied van diversiteit op orde te hebben en inclusief te zijn. Tegelijkertijd, ontvangen zij toch elke maand wel een klacht van werknemers. Hoe kan dit?  Als je het gesprek met de betrokkenen aangaat, vertellen ze dat ze zich toch buitengesloten voelen. Zelfs al is dit niet de bedoeling van de leiding of van collega’s. En het gaat er uiteindelijk om wat de ontvanger voelt. Dat is in dat geval de realiteit, de ontvanger voelt zich niet geaccepteerd of geïntegreerd en dat heeft gevolgen.

De noodzaak en nut van diversiteit is wel algemeen bekend, maar het gaat er nog steeds om die stappen te zetten, waardoor iedereen zich ook daadwerkelijk thuis voelt op het werk. Dit heeft in het afgelopen tijd meer aandacht gekregen, vandaar dat mensen zich nu ook meer uitspreken en klachten indienen.

“Bij een vrouw is er altijd iets”

We dragen er allemaal aan bij, de bevooroordeling of alleen al het gevoel van bevooroordeling van de vrouw over bijvoorbeeld de klassieke as ‘likeable or competent’. Daarom kan je het nooit gewoon goed doen als vrouw. Terwijl er ook geen perfecte man bestaat, accepteren we met z’n allen de mannelijke tekortkomingen, zonder daar een probleem van de maken. De vrouw is altijd te knap, te dik, te bitchy, te zachtaardig, te slordig of te netjes. Het schommelt tussen de extremen en het woordje ‘te’ wordt te vaak genoemd: er bestaat geen balans, er is altijd iets. “Ze is best goed hoor, maar ze heeft altijd van die dure jurken aan” – hoorde een deelneemster van de call laatst. Zoiets zou nooit iemand over een man en zijn pakken zeggen, sterker nog – het zou waarschijnlijk niemand opvallen.

De enige manier om hier systematisch iets aan te veranderen is om al in de crèche te beginnen met het opvoeden van kinderen hierover.  Daarnaast moeten we elkaar erop blijven aanspreken. Zowel vrouwen en mannen, als mannen onderling en vrouwen onderling. Hetzelfde geldt voor en over (etnische) minderheden in onze samenleving.

 

Clash van generaties

Vanuit jongere generatie werkenden komen eveneens klachten. Zij voelen zich al snel ‘mede-eigenaar’ van een bedrijf, terwijl de oude garde geleerd heeft dat men eerst zijn vak en/of zijn baan moet hebben geleerd, voordat je je mening geeft. De “Twitter-generatie” is gewend om zich uit te spreken en accepteert de klassieke ‘apenrots’ niet meer. Het hangt wel in sterke mate af van de bedrijfscultuur. Soms is een traditionele hiërarchie en cultuur nog de standaard, omdat dat eenmaal bij het type organisatie past en soms heeft men de slag wel gemaakt. Feit is ook dat jongere mensen hun werkgevers steeds vaker ook op bedrijfscultuur en deze elementen daarin uitkiezen. Willen organisaties in de toekomst aantrekkelijk zijn voor deze groep, dan zullen zij zich hieraan moeten aanpassen.

“De crisis vergroot de kloof”

Met de crisis zijn mensen onzekerder van hun baan. Er zijn veel reorganisaties en het lijkt erop dat dit een trigger is om het oude gedrag weer naar boven te halen. Van bovenaf wordt er opgelegd dat bonussen van werknemers ingekort worden en dat er geen salarisverhogingen meer zijn. Daar worden jonge mensen kriegelig van. Bij bonussen speelt de spanning tussen de behoefte aan individualisme en individuele prestaties enerzijds en het behouden van solidariteit anderzijds. We bewegen op langere termijn meer naar een ‘me and you’ samenleving. Daar zijn we het over het algemeen over eens. Maar jongeren zeggen tegelijkertijd wel: nog even geduld a.u.b. wij zitten in een fase dat we net beginnen om iets voor onszelf op te bouwen. Jongeren realiseren zich dat een gezonde werk-privé balans belangrijk is: ze willen wel hard werken en het goed doen, mits ze ervoor betaald/gecompenseerd worden.

Deze generatie zit wat dat betreft sterker op de uitgangspunten van individualiteit dan op de uitgangspunten van solidariteit. Dit heeft met de levensfase te maken. Daarnaast zijn de bedrijven daar tot nu toe ook op ingericht geweest wat de arbeidsovereenkomsten enz. betreft, dus dan voelt het voor de jongere mens niet goed als het anders loopt dan verwacht. Goede, genuanceerde communicatie is dan ook essentieel.

In tijden van thuiswerken, zien we dat mensen ook meer durven te zeggen omdat ze niet bang zijn om elkaar de volgende dag in de wandelgangen tegen te komen.

“Disruptie heeft plaatsgevonden”

De disruptie die de crisis teweeg heeft gebracht in ons gedrag, ons perspectief en onze behoeften wordt wel door mensen omarmd. Er is meer acceptatie voor elkaar. Thuiswerken is daar een groot voorbeeld van, en dan niet alleen het werken op afstand, maar ook het feit dat er soms een kind op de achtergrond loopt terwijl je in een video call zit. En dat we geen driedelig pak meer aan doen om een opdracht te verwerven. Sterker nog, in pré-corona tijden gingen mensen dagelijks netjes in pak naar kantoor. Nu we, na een paar maanden verplicht thuiswerken, weer voorzichtig naar kantoor mogen, doen veel minder mensen hun pak weer aan. In veel bedrijven zoals bij Google bijvoorbeeld was dat al het geval, maar nu hoort dat dus bij meerdere bedrijfsculturen.

“Krampachtige overlevingsdrang”

Door de crisis zie je ook dat sommige mensen terugvallen op hun oude gewoontes. Wellicht is dat uit onzekerheid en dat men instinctief overgaat naar een krampachtige overlevingsdrang. Soms kijken peilingen alleen naar de afgelopen twee maanden, en lijken trends als diversiteit daardoor te stagneren ten gevolge van de crisis, maar wanneer we naar ‘the bigger picture’ kijken zien we wel degelijk, dat we naar een meer diverse samenleving bewegen.

 

Lost in translation

De grootste groep die bij bedrijven vertrekken zijn vrouwen rond de 35 jaar. Deze leeftijdsgroep merkt op dat ze te vaak te maken krijgen met opmerkingen over zwangerschapsverlof. Deze groep zie je dan ook minder vaak doorgroeien naar een volgend niveau. Dit is een ontwikkeling waar men nog iets aan moet doen. Veel gehoorde klachten zijn ook dat men niet het gevoel heeft gehoord en gerespecteerd te worden. En dan vertrekt men. Aan de andere kant zijn er voorbeelden van vrouwen met grote banen die thuis een gezin draaiend houden. Al met al blijkt er iets in de kern nog steeds niet helemaal goed te gaan.

“Ondertiteling nodig”

Bij selectieprocedures zie je nog steeds duidelijk verschil tussen vrouwen als mannen. Het lijkt op dat vrouwen minder snel de gok durven te nemen. Dit komt omdat mannen en vrouwen toch een andere taal spreken. Als een man aan een vacature op board level voor 60% voldoet, bluft hij de rest erbij. Een vrouw die 90% voldoet, geeft toe dat ze 10% niet kan en dat ze dus niet 100% voldoet aan de eisen van de vacature.

Als zij dan in het gesprek tegenover een man zit, vat hij het op vanuit zijn eigen perspectief en op hem komt het dus over als of de vrouw voor 30% bluft (want dat zou hij zelf doen) en dan geeft ze ook nog toe dat ze 10% niet kan. Dus dan voldoet ze niet geheel aan de eisen én komt onzeker op hem over. Vandaar dat hij over haar twijfelt. Daarnaast reageren mannen ook vaak direct op een vacature terwijl vrouwen er nog over na willen denken.

Verschillende culturen spreken ook verschillende talen. Als er bijvoorbeeld op een vacature staat dat er twee keer per week een borrel wordt gegeven, vat iemand vanuit een andere cultuur het wellicht zo op dat het verplicht is om elke keer aanwezig te zijn. Ondanks dat dit niet zo is bedoeld, zal hij/zij niet solliciteren, omdat deze persoon denkt niet te voldoen aan de eisen van de vacature.

“Harnas laten vallen”

Ondanks dat werkende moeders het i.v.m. thuiswerken nu nog drukker hebben wordt het flexwerken in het algemeen wel als positief ontvangen door vrouwen. Ze hebben het gevoel dat er nu meer acceptatie is, dat men menselijker met elkaar omgaat. Eerst moest men toch regelmatig bij de borrel zijn om erbij te horen. Nu, kan je je harnas laten vallen. Over het algemeen heeft iedereen wel begrip voor de thuissituatie en je doet nu gewoon ‘mee’ op de manier die jij kunt. Het advies is wel dat als er aangegeven wordt dat thuiswerken de norm is en volstrekt geaccepteerd wordt door de werkgever, om dat dan ook op te schrijven. Men ziet namelijk steeds vaker dat ouderwetse managers zonder baas boven zich opmerkingen maken over dat ze het wel fijn vinden als mensen weer 3 keer per week naar kantoor komen. Als vernieuwers kan je daar tegendruk tegen geven door schriftelijk vast te laten leggen dat werken vanuit huis volkomen geaccepteerd is.

“Cultuur van samenwerken is belangrijker dan een quotum”

Diversiteit stimuleert de groei en het voortbestaan van een organisatie, maar het gaat niet alleen om het bereiken van een bepaald quotum. Het gaat om een echt inclusieve samenwerkingscultuur, want alleen in dat geval komen de verschillende invalshoeken tot hun recht en kunnen ze in harmonie ingezet worden. Regelmatige cultuurmeetings en scans geven inzicht. Hierbij kan men elkaar concrete vragen stellen als ‘heeft iedereen even veel kansen op promotie?’. Er komt meer inzicht in de bedrijfscultuur ten aanzien van tolerantie en mate van samenwerking, kijkend naar diverse leeftijden, genders en nationaliteiten. Door regelmatig dat soort onderwerpen naar voren te brengen creëer je de mogelijkheden om het gesprek aan te gaan. Belangrijk is wel dat het leiderschap ook iets met de uitkomst doet en niet alleen zeggen dat je er iets mee doet, maar ook echt doen.

Diversiteitsmodel is een groeiend model met een positieve businesscase

Diversiteit verheugt zich in sterk groeiende  belangstelling. Een meer evenwichtige verhouding tussen man-vrouw of tussen verschillende culturele achtergronden en seksuele geaardheid is belangrijker geworden. Echter, het beeld is sterk verschillend per sector: in bepaalde sectoren moet er nog veel gebeuren, veranderen en aanpassen tot diversiteit in elk bedrijf of ieder organisatie een vanzelfsprekend feit zal zijn. Uit veel onderzoeken is inmiddels gebleken dat meer diverse teams leiden tot meer succesvolle organisaties en een betere businesscase.

“Kernvraag blijft: Sta je er als organisatie echt open voor?”

Het beleid voor diversiteit verschilt in deze tijd niet alleen per sector maar verschilt ook van land tot  land. Hoe divers de werknemers en daarmee het managementteam zijn binnen een bedrijf is daarmee ook afhankelijk van de cultuur van het land waar het bedrijf is gevestigd. Om de diversiteit binnen een bedrijf aan te passen ben je ook gebonden aan de landelijke cultuur. In sommige landen zal de aanpassing naar meer diversiteit in de organisatie dan ook lastiger zijn dan in andere landen. In Nederland is onlangs het SER-advies aangaande quota voor vrouwen in topposities aangenomen. Voor grote globaal opererende ondernemingen is vaak top-down ‘geforceerd’ beleid nodig in regio’s waar diversiteit vanwege politiek of religie erg gevoelig ligt.  Sowieso kost het duidelijk veel tijd om diversiteit op alle managementlagen te realiseren. Ok in landen waar de nationale cultuur diversiteit en inclusie ondersteunt blijft de vraag of je als organisatie er echt voor open wilt staan. Een divers team zorgt voor meer balans en zal veranderingen makkelijker en vanuit onverwachte invalshoeken sneller kunnen doorvoeren.

Er zijn meerdere factoren die grote invloed hebben op de diversiteit binnen een organisatie.

“Neem voor een begin van gender-diversiteit ten minste een paar vrouwen aan”

Gewoonten kunnen binnen een  bedrijf betekenen, dat  diversiteit moeizaam van de grond komt. Vaak werkt overtuigen dat diversiteit nodig is niet goed, wanneer er eigenlijk een gebrek aan intrinsieke motivatie is. Vanuit de top is het van belang, dàt je het gewoon doet. Neem in geval van gender-diversiteit direct meerdere vrouwen aan: één vrouw kan in een echte mannencultuur het verschil niet maken. Om de gunstige effecten te ervaren kan een bedrijf het beste zorgen dat diversiteit snel ‘gewoon’ wordt.

“Diversiteit moet van veelal van bovenaf worden gestart”

Vanuit het bedrijf is echt beleid t.as.v diversiteit nodig. Diversiteit ontstaat niet vanzelf en betekent voor veel organisaties een verandering, die tijd  nodig heeft. Er moet een gewenning plaats gaan vinden. De verandering zal niet door iedereen meteen worden omarmd worden. Om deze veranderingen echt door te voeren is beleid nodig dat top-down wordt bepaald of bevestigd. Soms is de recente regelgeving (zoals de nu in Nederland voor beursgenoteerde organisaties geformuleerde norm, dat 30% van de raad van commissarissen vrouw moet zijn) toch nodig en het laatste noodzakelijk duwtje in de rug.
beginnen met welke baan dan ook, maar is het mogelijk om in tijden van noodzaak bij te springen.

 

Het aantrekken van meer diversiteit op de werkvloer

Om mensen te laten wennen en de voordelen te laten zien van diversiteit binnen een organisatie is het belangrijk om dit eenvoudigweg te doen en niet te polariseren of te veel te overtuigen. Dat kan eerder averechts werken, waardoor het mogelijk zelfs meer schaadt dan baat. Laat zien in welke situaties het een positieve impact heeft. Trigger mensen door deze voorbeelden uit eigen of andere branche om na te denken over de voordelen van diversiteit.

“Schrijf je propositie op de persoon die je aan wilt trekken”

Klopt het bedrijfsmodel wel met de personen die je wilt aantrekken? Past de propositie in de arbeidsmarkt op de persoon die je wilt benaderen? Sta je werkelijk open voor andere mensen en wordt dit ook naar buiten gebracht? Dit zijn vragen die je als organisatie jezelf moet afvragen. Ontdek wat de motivatie is achter een persoon waarom ze de uitdaging of het risico wel of niet willen aannemen. Hoe kun je hierop in spelen en deze personen helpen om een uitdaging of risico aan te gaan. Stimuleer mensen en geef ze net dat laatste zetje om er vol voor te gaan.

“Veel mensen hebben een voorbeeld nodig”

Soms hebben (toekomstige) medewerkers een voorbeeld nodig. Bij gender-diversiteit is het voor vrouwen vaak gemakkelijker om iets te doen wanneer er al andere vrouwen zijn op belangrijke posities in de organisatie. Wanneer er alleen mannen in de management-posities zitten kan dat ook afschrikwekkend werken.  Laat als organisatie je vrouwen niet alleen zichtbaar zijn voor de buitenwereld, maar laat ook binnen de organisatie zien, dat de organisatie trots is op wat zij doen en waar zij voor staan. Het feit dat vrouwen belangrijke rollen vervullen maakt hen tot voorbeelden en dat mag uitgestraald worden.

Van groot belang is om niet slechts ‘mechanisch’ naar bijvoorbeeld de verhouding tussen aantal mannen en vrouwen te kijken, maar om te laten zien, dat de organisatie zich bewust is dat het gaat om het combineren van verschillende kwaliteiten, waardoor problemen en vanuit verschillende invalshoeken en perspectieven worden aangepakt. Overigens recente onderzoeken laten zien dat vrouwen op veruit de meeste management en leidinggevende vaardigheden beter scoren! Slechts op het formuleren van strategie scoren mannen gemiddeld iets hoger.

“Flexibiliteit in hoe je tot resultaat komt”

Het argument dat vrouwen meer in parttime zouden werken houdt ook geen stand om diversiteit te bevorderen in de organisatie: Hoe je resultaten realiseert en in welke tijd je dat doet, maakt niet uit zolang je dat resultaat maar levert en het goed doet. Het gaat om productiviteit en het eindresultaat. Deze flexibiliteit biedt mensen de ruimte om te werken op hun eigen manier en om privé en zakelijk naar eigen wijze invulling te geven. Het draait niet om de meeste uren maken, fulltime of parttime aan het werk zijn, maar het gaat om de kwaliteit en de hoeveelheid output van het werk wat je aflevert.

 

Rollen staan onder druk, vertrouwen is cruciaal

De crisis zet de organisatie op allerhande manieren onder druk. Zo kan er spanning ontstaan over de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden. Op zich zou de Governance en de rolverdeling daarbinnen helder moeten zijn en zou die ook ten tijde van crisis moeten werken. Tegelijkertijd kan de context dusdanig veranderd zijn, dat het team moet zoeken naar een nieuw evenwicht.

“Durf de reis samen aan te gaan”

Zo kan bijvoorbeeld een niet uitvoerend orgaan zoals een toezichthouder of financier dichter in de operatie betrokken raken. Het kan een voordeel zijn om zo de situatie van bovenaf te bekijken om meer objectief te kunnen bepalen wat de juiste acties of maatregelen zijn voor de organisatie. Hierdoor kan zo’n orgaan een meer betrokken of ondersteunende rol aannemen in het creëren van een langetermijnstrategie of visie in tijden van crisis. Tegelijkertijd brengt dit wel aandachtspunten met zich mee, bijvoorbeeld dat het niet uitvoerend orgaan wel voldoende overzicht moet houden en dat het uitvoerend orgaan wel het volle ownership moet blijft nemen. Vertrouwen is sowieso cruciaal. Vertrouwen vanuit het operationeel management om zich te laten helpen door het niet uitvoerend orgaan en vertrouwen van het niet uitvoerend orgaan in het operationeel management om met mandaat te opereren.

“Rol van CFO wordt strategischer”

In deze tijden is het belangrijk om besluiten goed te onderbouwen en te baseren op cijfers. Hierbij is de koppeling tussen creativiteit en financiën cruciaal, waarbij met behulp van sensitiviteitsanalysis de consequenties van scenario’s beter uitgewerkt kunnen worden. Hiermee wordt de rol van de CFO steeds meer toekomstgericht en strategischer van invulling. De CFO en CEO zullen dan ook steeds meer en nauwer samenwerken.

“Het kantoor, de plek voor sociale cohesie”

De rol van het kantoorpand is aan het veranderen van werkplek naar een sociale ontmoetingsplek. Waar eerst een kantoorpand zo ingericht was op dat iedereen een plek had om zijn werkzaamheden te verrichten, zal dit wellicht in de toekomst anders ingericht worden. Waar hebben de organisatie en werknemers behoefte aan? Waar ligt de juiste balans tussen werken vanuit kantoor of vanuit thuis?

 

Hebben we te maken met tijdelijke discontinuïteit of cultuurerosie?

Een belangrijke verandering in veel sectoren is dat het thuis en digitaal werken. Maandenlang zijn kantoorpanden leeg en zien en spreken collega’s, klanten en partners elkaar enkel online. Wat doet dat met de psychen van de mens en wat doet dat met onze cultuur?

“Dit is meer dan een discontinuïteit aan het worden”

Digitalisering brengt in korte tijd veel mooie dingen teweeg, maar ook aan de nieuwe trends zitten keerzijdes. Die moeten we vroegtijdig durven te erkennen. Hebben we niet onbewust te maken met een cultuurerosie, doordat de manier van werken en omgaan met elkaar plotseling ‘op afstand’ is? Ondanks voordelen van thuiswerken, zien we dat het waardevol is om elkaar fysiek in de ogen te kijken. Het gaat om een bepaald gevoel, net zoals je dat bij producten hebt; je kijkt er anders naar als je het in je handen hebt dan wanneer je het enkel op je scherm ziet.

“Gevoel dat de samenleving verandert”

Het lijkt erop dat de verhoudingen tussen mensen verandert, maar het is niet helemaal duidelijk in welke mate dat het geval is en of het tijdelijk of blijvend is. Willen mensen juist voorkomen om na de crisis weer in oude werkverhoudingen terecht te komen? Op afstand werken, is dat nou juist een verrijking of een verarming? Veel werkgevers zijn er intern mee bezig om te bepalen wat daar het antwoord op is en hoe zij daar in de toekomst mee om willen gaan. Waar ligt de voorkeur voor de nieuwe standaard manier van werken, nu dat we verschillende scenario’s kennen?

Sommigen geven aan iets te missen tijdens een teams meeting. De ‘geur’ en ‘kleur’ van het gezamenlijk hard werken, de warmte, de menselijkheid. Vooral maakt men zich zorgen of het vertrouwen in elkaar afneemt naarmate men elkaar minder vaak in de ogen aankijkt. Hoe bereiken we een optimum, een goede balans tussen digitaal en fysiek samenwerken?

“Met een eenvoudige wandeling kom je dichter bij elkaar dan ooit tevoren”

Soms zijn oplossingen eenvoudig. Zo komt het idee naar voren om klanten of collega’s uit te nodigen voor een wandeling. Even uit de kleine wereld van huis of kantoor stappen, de buitenlucht in, bewegen, in een andere omgeving, in een park of kroeg afspreken. Dit zorgt voor open en vaak diepere, meer inspiratieve gesprekken. Daarnaast is het creëren van een ‘plek’ iets dat verbindt. Een plek waar je met een team specifiek naar toekomt voor een bepaald project. Dat creëert gezamenlijkheid, vertrouwen en houvast.

Het is nog een kwestie van experimenteren, een leerproces. Kijken wat goed voelt met en voor de relatie. Het vraagt flexibiliteit en omdenken. De crisis heeft impact op de cultuur, dat is duidelijk, maar we hebben het zelf in de hand of we het bij een tijdelijke discontinuïteit houden of het tot een cultuurerosie laten komen.

 

Leiderschap, verbinden en stimuleren

Als leider is het in moeilijke tijden belangrijker dan ooit om in verbinding te blijven met je collega’s. Zorg voor veel persoonlijk contact en blijf goed communiceren met je collega’s over de situatie en welke invloed dat heeft. Zo creëer je een nauwe verbinding met vertrouwen en minder onzekerheid. Het stelt hoge eisen aan leiderschap, je bindt je collega’s niet meer door middel van eenvoudigweg contract, maar door de relatie, plezier en uitdaging op het werk. Angst en onzekerheid bij mensen kan ervoor zorgen dat mensen weggaan omdat ze niet weten welke rol zowel zij of het bedrijf in de toekomst gaan spelen.

“Ondersteun en stimuleer je collega’s om het beste uit zichzelf te halen”

Als leider is het belangrijk om je collega’s te ondersteunen en te stimuleren waar nodig. Geef de juiste prikkels zodat mensen zich focussen op wat wel kan, waar de kansen liggen en geef ze dat zetje waardoor ze het daadwerkelijk gaan doen. Stimuleer je collega’s om hun kwaliteiten en wellicht andere werkzaamheden te ontdekken, zonder hen hier meteen aan kwijt te raken.

 

Nieuw leiderschap

Leiderschap is hard nodig en in deze situatie komen de echte leiders boven drijven. Echte leiders weten mensen betrokken te houden, te motiveren en productief te laten zijn. Echter gaat leiderschap nu verder dan enkel elkaar motiveren en stimuleren. Het gaat over een verbinding leggen door vertrouwen en feedback geven en te durven ontvangen.

Juist ook online is het overbrengen van begrip en empathie cruciaal. Gedreven vanuit intrinsieke interesse in mensen en resultaten houden leiders onverminderd contact met hun werknemers. Zij zijn dan ook in staat mensen in deze context dat vertrouwen te geven.

“Inclusief leiderschap”

Leiderschap is nodig om mensen betrokken te houden bij de organisatie. Echt leiderschap komt dan ook bovendrijven. Managers wachten af, leiders gaan aan de slag. Met enkel managen haal je dit niet. Kunnen en willen luisteren is misschien wel een van de belangrijkste competenties van leiderschap. Dat begint al door het openen van een gesprek met de vraag hoe het met de ander gaat. Een ander aspect is het durven vertrouwen op de kracht van collega’s. Veel mensen blijken dit heel goed aan te kunnen. Dit lijdt uiteindelijk tot meer resultaat en een voor ieder plezierigere samenwerking. De druk op leiders kan wel groot worden. Met name door het gevoel van eenzaamheid en onzekerheid. Je moet als leider dan ook zelf je rust nemen. Uiteindelijk vinden de echte leiders hun weg en zij passen op hun mensen.

Naar mate het langer duurt wordt het beperkte contact steeds lastiger vol te houden. Ondanks alle maatregelen wordt men een beetje scherm moe. Uiteindelijk zal de behoefte van mensen om samen te zijn en contact te hebben winnen. De vraag is of dat in de oude vormen zal zijn of dat dit andere vormen gaat vinden.

“Kijk in de spiegel, durf je kwetsbaarheid te tonen”

In onzekere tijden zoals deze is het van belang om te blijven communiceren met elkaar. Verdiepte en intensievere communicatie en frequentie, waarbij rust en waardigheid uitstraalt en antwoorden op vragen gegeven worden… Dat heeft zijn uitwerking op de organisatie. Er is namelijk veel onzekerheid en je hebt als leider geen andere keuze dan laten zien dat je met deze onzekerheid om kan gaan. En niet wachten… niet wachten op goedkeuring, maar aan de slag gaan.

Neem elkaar mee in de situatie waar het bedrijf staat en hoe het nu verder moet in de toekomst. Wees transparant over (on)zekerheden en ga zo de verbinding aan.

“Unlock denkcapaciteit van elkaar”

Gebruik creativiteit van werknemers om het beste van de situatie te maken. Iedereen die thuis zit wil graag helpen bij het bouwen aan de organisatie, om vervolgens sterker uit de crisis te komen.

In onzekere tijden is een goede leider erg belangrijk. Werknemers zoeken ondersteuning, bevestiging en vertrouwen. Dit maakt de verantwoordelijkheid van de leider enorm, waarmee het zelf overeind blijven als leider niet meer vanzelfsprekend is. Je staat 24 uur aan en moet dan nog keuzes kunnen maken. De leiders van nu kampen vaak met een gevoel van machteloosheid doordat de situatie niet altijd in eigen controle ligt.

Het sparren met mensen over de huidige situatie kan helpen om te reflecteren, perspectief aan te brengen, in je kracht te staan en prioriteiten te stellen. Durf kwetsbaarheid te tonen en laat het hart spreken om ook op afstand te verbinden met elkaar.

Leiders mogen zichzelf in deze tijden coaching en counseling gunnen, van toezichthouders en commissarissen, en ook va externe coaches. De tijd nemen voor de eigen kwetsbaarheid kan simpelweg nodig zijn.

 

Meer betrokken leiderschap

Leiderschap begint bij vertrouwen, wederzijds vertrouwen. Het is als leider belangrijk dat je elkaar de ruimte geeft en open tegen elkaar bent ook wanneer dit betekent dat je je frustraties blootgeeft.

“Zoek de juiste balans tussen menselijk en rationeel in je leiderschap”

Steeds meer wordt er naar intrigerend leiderschap gevraagd. Het gaat niet alleen om rationeel en instrumenteel handelen of om zo efficiënt en effectief werken. Het gaat niet alleen meer om winst maar juist om mensen en de planeet. Denk niet alleen met je hoofd maar ook met je hart en heb naast kwantiteit oog voor kwaliteit.

 

Leiderschap van de verandering

Voor leiders kan het ingewikkeld zijn om de controle los te laten en te vertrouwen. Het is minder makkelijk om iedereen en alles te overzien en te weten wat er gaande is. Waar de leiders in het begin druk bezig waren met brandjes blussen krijgen ze nu steeds meer de rust voor reflectie en tijd om strategisch na te denken. Als leider ben je aan de ene kant bezig met de toekomst en de strategie van je bedrijf en aan de andere kant de steun voor je medewerkers. Het is van belang dat de leider de medewerkers stimuleert en inspireert. Ondersteun je medewerkers waar nodig en breng de structuur aan die ze nodig hebben.

“De echte leider heeft oog en hart voor het geluksgevoel van de medewerkers”

Nu de crises zo lang duurt, wordt een essentiële vraag hoe je de energie behoudt. Als leider is het essentieel om te denken, te zien en te kijken met je hart. Hoe breng en houdt je mensen bij elkaar, zeker in het geval van eenzame of alleenstaande personen. Houd als leider rekening met de negatieve gevolgen van digitalisering op het menselijk contact. Zo is het voor docenten zeer frustrerend om les te geven aan zwarte vakjes op een scherm in plaats van aan scholieren. Of neem artsen die erachter komen dat fysiek contact en lichamelijk onderzoek vaak vervangbaar blijken. Dat doet veel met mensen.

“Ga op zoek naar waar mensen echt energie van krijgen”

Terug naar het oude wil men niet en het nieuwe is het ook niet. Het is de uitdaging voor leiders om de organisatie en de mensen opnieuw te laten uitvinden waar ze nou echt energie van krijgen. Wat willen we bereiken en op welke manier? Dat wordt leidend om onderwijs, medische hulp en werk in allerhande andere sectoren opnieuw in te richten. Ga maar na wanneer je zelf wel en niet met energie de werkdag afsluit. Durf jezelf de vraag te stellen waarom we de dingen zouden doen zoals we nu doen. Is het overgaan van fysiek klassikaal leren naar online klassikaal leren wel een slimme oplossing of kan je wellicht veel beter naar online zelfstudie gaan en de ontmoeting puur gebruiken voor de dialoog en samenwerking.

 

Leiderschap ten tijde van een dergelijke crisis

Voor leiders kan de huidige situatie dwingen andere kwaliteiten aan te spreken dan gewoonlijk. Je wordt verleid in het hier en nu te acteren, bezig te zijn met de dag van vandaag, maar je moet je ook focussen op de toekomst.

De uitdaging ligt dan ook in het goed managen en verdelen van je aandacht tussen crisis en toekomst. Het is daarbij belangrijk de focus te leggen op het orkestreren van de verandering en hoe de teams hierbij samenwerken. Maak gebruik van de kracht van het netwerk binnen jouw organisatie.

“Leiderschap wordt op andere manier getest”

Leiderschap wordt in tijden van corona extreem en vooral ook op andere manieren getest. Corona brengt diverse uitdagingen met zich mee waar je als leider op moet anticiperen. In tijden van crisis is het daarom belangrijk om flexibel, wendbaar en weerbaar te zijn. Als leider en als organisatie. Bovenal is het belangrijk om echt menselijk te zijn en ruimte te geven aan de vele emoties, die spelen in deze stressvolle tijd.

Blijf in je kracht en zorg dat collega’s dat ook blijven. Spreek vanuit je hart en toon kwetsbaarheid. Betrek collega’s bij de organisatie en de situatie. Laat zien wat je drijfveren zijn en waar je mee bezig bent. Je merkt dat hier echt een doorbraak in plaats vindt. Vooral in Europese organisaties en ook bij een aantal multinationals zien we dit. Er  is vaak meer oog voor een bredere groep van stakeholders dan alleen voor de shareholders. Waardecreatie wordt breder dan alleen economische waarde.

“Zorgvuldig orkestreren levert het mooiste resultaat”

Het op afstand aansturen is een behoorlijke uitdaging. Leiders hebben over het algemeen al de slag gemaakt van het controleren op activiteiten naar het sturen op output, nu verschuift dat zich nog meer naar de rol als coach die ervoor zorgt dat processen blijven lopen ook wanneer mensen elkaar niet fysiek zien.

Het is hierbij belangrijk dat je als leider je werknemers vertrouwt en hen de ruimte geeft om te doen waar ze goed in zijn. Geef werknemers, daar waar zij goed in zijn, de ruimte om hun eigen pad te nemen en zo het bedrijf te ondersteunen en klaar te stomen voor de toekomst.

Ben transparant in het delen van informatie door continue communicatie zodat de werknemers ook jou als leider volledig vertrouwen.

“Menselijke maat en verbinding”

Het virtueel werken kan een zekere afstand met zich meebrengen tussen leider en werknemers. Daarom is het belangrijker dan ooit om menselijkheid in de organisatie te ontwikkelen. Denk als leider met je hart en zorg ervoor dat je de menselijke verbinding en het contact behoudt. De corona crisis lijkt ’slechts’ een begin van vele uitdagingen die nog plaats gaan vinden. Dit vraagt om verbindend leiderschap.

“Verbind in onzekere tijden”

Als leider moet je de rots in de branding zijn, die zijn mensen geruststelt, blijft verbinden en het voorbeeld geeft. Een voorbeeld moet men niet alleen geven maar ook zijn. Mensen doen niet zozeer wat je zegt, ze doen wat jij doet.

Sommige organisaties zijn gedwongen om  met de juiste maatregelen op locatie te werken. Dit kan collega’s onrustig maken. Is het echt wel veilig om door te werken op locatie? Ook hier is het als leider belangrijk om goed naar collega’s te luisteren, ruimte te geven om te doen wat goed voelt en te ondersteunen. Wanneer collega’s het lastig blijven vinden om (terug) naar kantoor te gaan is het van belang om het gesprek met elkaar aan te gaan, te blijven praten en te ontdekken waar de werkelijke bezwaren liggen. Toon interesse in de achtergronden van het bezwaar en doe een beroep op redelijkheid. Uiteindelijk moet je samen een passend antwoord vinden en tot elkaar komen.

“Interpersoonlijke communicatie is essentieel ”

Een interpersoonlijke manier van elkaar zien en een praatje maken is niet meer zo makkelijk als voorheen. Mensen zijn gestopt met reizen, met op kantoor werken en ontmoeten elkaar niet of nauwelijks. Dit vergt aanpassing in de manier van leiding geven. Als leider moet je daarbij op zoek naar een nieuwe balans tussen formeel en informeel contact. Op een klein scherm is het lastig te zien hoe iemand zich voelt of welke persoonlijke aspecten een rol spelen. Tegelijkertijd kijk je elkaar via MS Teams of ZOOM ook wel weer ‘recht in de ogen’, vaak nog meer dan in een ‘normale’ setting. Je kan elkaar ook makkelijker observeren. Om echt te weten hoe de ander erin zit moet je doorvragen en zorgen dat alle aspecten op tafel komen om er achter te komen wat er werkelijk in het hoofd van je collega speelt. De uitdaging is om de kwaliteit van de contact momenten die je hebt zo hoog mogelijk te maken. Neem de tijd en ben er met volledige aandacht bij.

 “Contact momenten moet je bewust organiseren”

Het kan veel tijd en energie kosten om als leider iedereen de persoonlijke aandacht te geven die men nodig heeft. Waar het eerder gebruikelijk was om een groep toe te spreken of om een rondje door het kantoor te lopen en letterlijk te zien en te voelen wat er hand was, moet je nu iedere collega afzonderlijk opbellen. Het vraagt een hele nieuwe manier van organiseren van de energiebalans tussen werk en privé. Niet alleen de werkgesprekken maar ook de informele contacten moeten nu bewust georganiseerd worden. Voor elke werknemer, team of organisatie heeft het thuiswerken een andere impact. Waar de ene werknemer geen negatieve gevolgen ervaart van het thuis werken of al langer gewend is om thuis te werken, raakt een ander wellicht in paniek waar het werk onder kan lijden. Dat het thuiswerken niet bij iedereen efficiënt verloopt kan meerdere redenen hebben, bijvoorbeeld gebrek aan structuur en regelmaat, veel afleiding thuis of eenzaamheid. Als leider is het belangrijk om hier bewust van te zijn en te blijven communiceren.

 

Koers pakken als leider

Als leider draait alles om het vinden van de juiste balans. Moeilijke tijden leggen een vergrootglas op vaardigheden en belichten andere aspecten en eigenschappen van een leider. Je moet de juiste besluiten nemen voor de organisatie en er tegelijkertijd zijn voor de medewerkers. Je moet je kwetsbaar te durven opstellen en tegelijkertijd de rots in de branding zijn. Je bent in de command en control stand met de daily business bezig en moet tegelijkertijd creatief naar de toekomst kijken. Telkens weer is het zoeken naar de balans bij de situatie die zich op dat moment voordoet.

“Kwetsbaar opstellen en tegelijkertijd de rots in de branding zijn”

Geef jezelf als leider de ruimte om te reflecteren en creatief om te gaan met de uitdagingen die op korte-termijn op je pad komen. Als leider heb je de rol om mensen te inspireren, te motiveren en te helpen om flexibel om te kunnen gaan met veranderingen van de organisatie. Het is belangrijk om zelf het goede voorbeeld te geven, wees transparant en communiceer over de situatie om de onzekerheid met betrekking tot de verandering zo goed mogelijk weg te nemen. Wederzijds vertrouwen hebben en uitspreken is randvoorwaarde om voortgang te maken op de inhoud, om snelle beslissingen te kunnen nemen en veranderingen door te voeren.

“Positiviteit moet doorslaggevend zijn”

In deze situatie wordt er om sterk leiderschap en betrokkenheid gevraagd. Mensen hebben positiviteit en verbinding nodig. Als leider moet je deze energie uitstralen en luisteren naar je werknemers om ze mee te krijgen en te motiveren en verbinding te krijgen. De goede leider weet zichzelf ook te omringen met mensen die energie en positiviteit uitstralen – dat kan essentieel zijn voor de toekomst van het bedrijf. Er zijn natuurlijk altijd veel problemen en dingen die niet kunnen, maar leg de nadruk op de positieve zaken en op wat wèl kan. d te komen.

“Storytelling werkt motiverend”

Bereid je werknemers voor op de toekomst van het bedrijf. Betrek hen in de plannen en ideeën voor de organisatie om hen in beweging te krijgen, te stimuleren en te motiveren. Storytelling werkt openheid, vertrouwen en verbondenheid in de hand en helpt om het goede verhaal te vinden, te vertellen en te delen.

“Durf als leider door te pakken in lastige situaties”

Moeilijke beslissingen vragen extra aandacht voor de menselijke kant. Neem mensen mee in de situatie, leg het probleem goed uit, licht de maatregelen toe en wees helder over de te verwachten gevolgen, om zo samen het gezamenlijk belang te blijven zien.

De crisis kan voor structurele veranderingen zorgen. Hierdoor krijgen bedrijven te maken met een andere invulling van hun huidige diensten of producten en hiermee een andere insteek van de organisatie. Het kan zijn dat de organisatie een andere weg moet inslaan omdat het hoofdproduct of dienst in een klap wegvalt. Mogelijk kan een deel van de organisatie niet meer mee. Het kan dan ook noodzakelijk zijn om onderdelen van je bedrijf te verkleinen of af te stoten. Om als leider de juiste beslissing te maken, moet je soms ook afscheid kunnen nemen van onderdelen binnen je organisatie.

“Fit for the future”

De uitdaging is momenteel erg groot, maar de uitdagingen halen ook het beste in mensen naar boven op het gebied van creativiteit en nieuwe oplossingen. Blijf menselijk en blijf je werknemers inspireren en uitdagen om te werken aan een betere toekomst. Hopelijk kunnen we dit snel weer versterken met fysiek bijeenkomen en het ‘ouderwetse gesprek.

 

Heeft u vragen of ideeën betreft business trends ...

0 reacties