Selecteer een pagina

Financieel management

Financiën; Cash is King

De overlevingsmodus wordt geactiveerd, maar wat houdt dat in? Problemen zitten enerzijds in het wegvallen van omzet en anderzijds in liquiditeit.

Als het mis is keldert de omzet, maar blijven de kosten bestaan. Een buffer verdampt op dat moment zeer snel. Deze zijn over het algemeen gesized op tijdelijk minder winst of zelfs verlies, maar volledig wegvallen van omzet is van een andere orde. Dit zal een deel van de bedrijven binnenkort opbreken.

Liquiditeit is een ander issue. Ook gezonde bedrijven kunnen ermee te maken krijgen dat debiteuren niet of later betalen. Hoe gezond het bedrijf ook is, cash is noodzakelijk om in business te blijven. Afwegingen worden gemaakt over de financieringsmogelijkheden die de overheid en banken bieden.

Werktijdverkorting, het laten gaan of juist het aannemen van flexibele schil en key players zijn thema’s die telkens weer naar boven komen als het gaat om het overleven.

“Continu financiële scenario’s herijken”

De financiële plannen verschillen van bedrijf tot bedrijf. Ze hangen sterk af van branche en visie. Hoe snel het herstel komt en verloopt is de grote vraag. Niemand heeft een glazen bol maar beeldvorming bij de toekomst is wel noodzakelijk om als uitgangspunt te kunnen nemen voor de financiële planning.

Er zijn organisaties die alle plannen volledig bijstellen en er zijn organisaties die normaal doorplannen en dan voor de crisis corrigeren. Dit houdt scherpte op de reguliere bedrijfsvoering en stelt de organisatie in staat scherp te sturen bij verlenging van de crisisperiode of juist herstel. Het maakt ook expliciet wat de impact van de crisis precies is. Over één ding is men het in ieder geval eens, cash management is nu belangrijker dan accounting.

Het vertrouwen in banken is vooralsnog niet erg hoog. Contact verloopt moeizaam en het ontbreekt aan proactief meedenken over hoe zij organisaties helpen. Vooral start- en scale-up’s hebben het van de ene op de andere dag moeilijk. Zeker voor deze groep is het nog onduidelijk of en hoe banken en noodfondsen hen gaan helpen.

Juist wanneer het nodig is verwacht men van de banken niet veel steun. Banken worden niet als partner beschouwd, men heeft het idee dat ze vooral strategisch kiezen wat ze wel en niet financieren. Vandaar dat sommige ondernemers zich oriënteren op bijvoorbeeld verzekeringen van grote klanten.

De maatregelen van de overheid bieden wel steun; met de aanvraag van financiële hulp proberen veel ondernemingen hun talent binnen te houden. Er is enigszins begrip voor het laten gaan van de flexibele schil, maar het zal voor een deel van de mensen hard aankomen. Dat is pijnlijk voor die mensen en het straalt af op het imago van het bedrijf.

“Ondernemingen proberen key players bij zich te houden, ook al is dat wellicht in een andere rol”

Het is ook cruciaal de belangrijke key players aangehaakt te houden bij de organisatie. Kennis, expertise en ervaring zijn weer hard nodig in tijden van herstel. Men zoekt waar nodig alternatieve rollen voor mensen, bijvoorbeeld in business development en relatiemanagement. Als het niet anders kan dan mensen te laten gaan, zoekt men naar alternatieven om mensen wel aan zich te binden. Dit kan na een paar maanden heel waardevol zijn voor het herstel.

 

Culturele verschillen en financiële maatregelen

De cultuur van de organisatie bepaalt in hoge mate de besluitvorming en daarmee ook de financiële maatregelen van het bedrijf. Bij een meer Angelsaksische organisatiecultuur acteert men over het algemeen snel en hard om zo direct de brand te blussen. De focus ligt op het ook op de langere termijn financieel gezond houden van de organisatie. Bij omzetdaling speelt men er direct op in met forse maatregelen. Vaak gaat het dan eerder om snijden dan financieren. Scenario’s liggen daar vaak al klaar. Zij nemen een mogelijke pandemie nu en in de toekomst mee in de berekeningen.

Bij organisaties met een meer Europese cultuur speelt het solidariteitsgevoel vaak een grotere rol. Het welzijn van de werknemers en het meenemen van iedereen heeft een hogere prioriteit.

“Rekening houden met de culturele component helpt bij het blussen van de brand”

In deze crisistijd is het de kunst om deze beide culturen goed te laten samen komen. In tijden van een crisis als deze, zal je als organisatie snel in moeten grijpen en acties moeten ondernemen. Tegelijkertijd wil je de mensen niet verliezen. Zij zijn vaak de belangrijkste assets van de organisatie zijn.

 

Corona management op internationaal niveau

Nu men gewend raakt aan het thuiswerken en ‘het online zakendoen’, ontstaat er in de afgelopen weken een opleving van de markt en kunnen we weer positief naar de toekomst kijken. Waar veel bedrijven eerst geen idee hadden wat ze met de situatie aan moesten, worden ze onderhand optimistischer dat ze door de crisis heen gaan komen.

De mogelijkheid bestaat dat ondanks de kans op een tweede golf, er in Europa een piekgroei gaat ontstaan die hoger dan normaal kan zijn.

“Amerika en Europa trekken alle ladekasten met geld open”

Aan het begin van de crisis hebben de regeringen en overheden er alles aan gedaan om de uitval van omzet over te nemen, het MKB te ondersteunen en zo min mogelijk gedwongen werkeloosheid te laten ontstaan. Zowel Amerika als Europa hebben enorm veel geld in de markt gepompt, hierdoor kan het vertrouwen van beleggers stijgen in het herstel van bedrijven en de beurs en krijgt de aandelenkoers een opwaarts impuls. Er zijn echter wel heel verschillende perspectieven in de VS ten opzichte van Europa.

Nu is er in het systeem erg veel geld gepompt. Overheden zijn ‘in de stress’ geschoten.

Wellicht volgt er nu een stroomversnelling in Mergers & Acquisitions en transformaties van bedrijven. Investeringsfondsen kijken om zich heen naar een bestemming voor hun investeringen. In het algemeen gaat het wel voornamelijk om die sectoren, die het ook in de afgelopen maanden goed hebben gedaan.

“Korte termijn en schuld aangaan, wint het van lange termijn denken, maar de schulden berg komt een keer terug! ”

Met het geld dat regeringen in de markt stoppen lopen de schulden steeds hoger op. Het is de vraag of dit houdbaar is. In de markt is te zien, dat de nodige schulden op korte termijn boven de alle al bestaande afbetalingen op lange termijn komen te staan. Waar in 2002 de banken onderling in Nederland de leningen nog konden verschaffen, liggen de schulden nu voor biljoenen bij de Europese Centrale Bank.

Elke grootmacht heeft voor zijn eigen agenda een goede reden om deze schulden aan te gaan. Zo vreest Europa dat het faillissement van Italië een einde van Europa kan betekenen, wanneer men geen recovery fund aan Italië verstrekt. Daarentegen speelt bij Trump zijn eigen politieke agenda duidelijk een grote rol voor de vrijgevigheid van steunregelingen voor particuliere en de paycheck protection voor het MKB. Federalisering in Europa is onontkoombaar. We zijn zuinig geweest maar gaan nu eisen stellen waaraan we het geld gaan uitgeven. We kunnen eenvoudigweg het goed uitgeven van 750 miljard niet organiseren.

In Europa en ook in Nederland lijkt het te verwachten dat we meer groene initiatieven gaan ondersteunen. Hier kunnen verrassende effecten uitkomen en hierdoor kan de energie transitie en verduurzaming van de maatschappij versnellen.

“Wet- en regelgeving en subsidies brengen grote uitdagingen met zich mee”

Wanneer je binnen verschillende landen opereert brengt verschillende regelgevingen tussen landen grote uitdagingen met zich mee.  Als organisatie hangt het onder andere van de wetgeving van het land van opereren af, hoe flexibel je kunt zijn. In sommige landen ligt de verantwoordelijkheid meer bij de werkgevers waardoor er meer mogelijkheden ontstaan om flexibel met financiële voorzieningen te schuiven. Elke vorm van flexibiliteit vormt in tijden zoals deze een nieuwe kans of mogelijkheid. Wanneer de overheid ten goede van de werknemers de werkgever beperkt in mogelijkheden kan dit ook zorgen voor een vermindering in creativiteit en oplossingsgericht denken en handelen. Zo zijn in Nederland grote pensioenfondsen gebonden aan de pensioen- en spaarfondsen wet: zij kunnen minder oplossingsgericht werken.

 

Hoe lang is het financiële systeem houdbaar?

Voor veel organisaties moet een groot deel van de klap nog komen. Het functioneren in een 1,5 meter setting, het innemen van uitgegeven vouchers, het leeglopen van de pijplijn met nieuwe opdrachten, het weer opengaan van de productie in China en het opraken van reserves – het zijn allemaal effecten die hun weerslag nog gaan krijgen.

De combinatie met een tweede golf zal helemaal veel impact hebben. Daarom is het juist zo belangrijk daarop voorbereid te zijn.

De vraag rijst hoe lang het huidige financiële systeem houdbaar is. Er gaan biljoenen de economie in, de schuldenposities nemen abrupt en extreem toe. Hoe gaat de toekomst eruitzien, wat zijn de beelden hiervan? Hoe gaat het geld ooit terugbetaald worden, sterker nog: gaat het geld ooit terugbetaald worden? Het lijkt nu wel Monopoly geld te worden.

“Zolang de kraan open staat, blijft het water lopen”

Financiële instellingen zoals de ECB steunen nu de banken en verzekeraars. Zo is er tot dusver altijd iemand die geld leent en iemand die geld geeft. Zolang de kraan blijft stromen, lijkt het systeem houdbaar.

Er zijn twee verschillende ‘scholen’. De een zegt ‘Het systeem kan het aan’ de ander zegt ‘Het systeem is niet houdbaar’, we moeten leven met het geld wat we hebben en niet zomaar blijven uitgeven.

Wanneer we de schuld niet meer kunnen betalen ontstaat het probleem en stort het systeem in elkaar.

Alles gaat om evenwicht. Zo is het de vraag in hoeverre het evenwicht wordt aangetast doordat het grote internationale financieel in stand wordt gehouden terwijl de trend ombuigt naar kleinschaligheid en een meer nationale en regionale focus.

Besparen op kosten en in het bijzonder personeelskosten

In de huidige situatie is het van belang scherp te zijn wat de consequenties op het businessmodel zijn en wat nu het plan is voor de komende maanden. De invloed op dalende inkomsten is vaak beperkt en de meeste kosten lopen veelal door. Er zijn immers weinig inkomsten- of kostenposten waar je als organisatie direct invloed op hebt en die een significant effect hebben op de cashflow van de organisatie.

Het is altijd zoeken naar dat deel van de kosten waar de organisatie wel invloed op heeft. Personeelskosten is een van deze en meestal de grootste kostenpost.

Er zijn meerdere manieren waarop bedrijven personeelskosten weten te beperken. Te denken valt aan de vakantiedagen. Veel personeelsleden nemen geen vakantie op in deze periode, nu ze toch al thuis zijn en niet weg kunnen. Maatregelen kunnen in dit geval zijn het laten staan van al geplande vakanties en het laten opnemen van nieuwe vakantie. Sowieso zou je kunnen vragen om minimaal de opbouw aan dagen in deze zelfde periode op te nemen. Vakantie opnemen kan voor een vakantieperiode zijn maar ook door tijdelijk 4 in plaats van 5 dagen in de week te werken. Je moet mensen helpen om deze mogelijkheden te zien. Dit helpt om in deze vaak belastende tijd burn-out situaties te voorkomen en het voorkomt dat wanneer de business terug is, de medewerkers weg zijn.

“Het zit niet in onze aard om te vragen of iedereen meedoet met het dragen van de lasten”

Een andere mogelijkheid om personeelskosten te beperken is natuurlijk het niet verlengen van tijdelijke contracten en eventueel het ontslag van mensen. Een alternatief kan nog zijn dat het personeel collectief een deel van het salaris inlevert. Als zij daarmee ontslag van zichzelf dan wel collega’s kunnen voorkomen zijn zij daar wellicht toe bereid. Neem medewerkers hierin mee en vraag ze om mee te denken. Dit creëert draagvlak. Neem onrust door onwetendheid weg door duidelijk over maatregelen te communiceren. De manier waarop de maatregelen gecommuniceerd worden heeft vaak enorme impact op de reactie en de bereidheid van medewerkers om bij te dragen aan de oplossing.

 

Scenario’s in verschillende soorten en maten

De grote vraag blijft of er een tweede Corona golf komt. Van alle kanten komen er verschillende theorieën, is het virus werkelijk aan het afzwakken of komt het na de zomer dubbelhard terug? Niemand kan echt in de toekomst kijken. Dit maakt het voor organisaties zo lastig om richting te bepalen.

Het is wel degelijk van belang om rekening te houden met een tweede golf om hier zo snel mogelijk op in te kunnen spelen wanneer het werkelijk plaats vindt. Zorg dat je als organisatie op ieder scenario voorbereid bent. Dit lijkt een open deur, maar in de praktijk blijkt dat men het er vaak over heeft maar dat de daadwerkelijke scenario’s niet echt ingevuld zijn.

Scenario’s zijn er in verschillende vormen en maten. Zo kan er gekeken worden naar salesplan scenario’s, bijvoorbeeld hoog, midden en laag, maar kan er ook gekeken worden naar doemscenario’s. Bij deze worstcasescenario’s spreek je over de survivalmodes, waar er geen pasklare calculatie klaarligt maar wel mogelijke acties de bepalen zijn, die ondernomen moeten worden.

“Werk aan meerdere scenario’s, want één pasklaar scenario is utopie”

Een aantal zaken is handig om mee te nemen bij het maken van scenario’s. Kijk niet alleen naar laag, midden, hoog scenario’s maar ook naar inhoudelijke scenario’s. Denk aan business continuity plannen, deze helpen om prioriteiten te stellen en beslissingen te maken. Kijk naar de industrie waarin de organisatie zit. Ook samen optrekken met andere organisaties binnen de sector kan een optie zijn. Mogelijk kunnen organisaties veel voor elkaar betekenen in uitwisselen van kennis en andere bronnen.

Kijk naar de relaties die je hebt als organisatie. Welke leveranciers of producenten heb je? Wie zijn je klanten? Hoe kunnen zij jou eventueel helpen om tot de juiste mogelijkheden te komen.

De kunst is zo veel mogelijk te leren van deze situatie en dit mee te nemen voor een mogelijke tweede golf.

 

Simulatie om samen te kunnen plannen

Het is voor veel organisaties lastig de consequenties te zien wanneer het businessmodel op zijn kop gaat. Hierin is het van belang om het totaal perspectief te zien. Wat is de situatie en wat zijn de maatregelen die getroffen moeten worden. Dit is een multidisciplinair vraagstuk en vergt creativiteit.

“Offers? Iedereen betrekken en eerlijk verdelen!”

Om de situatie van de organisatie en de consequenties van maatregelen in te zien kan het maken van simulaties goed werken. Voor zowel het management als medewerkers geeft het goed begrijpen van de situatie, de grootheden en de elasticiteiten veel inzicht. Men zal maatregelen beter begrijpen, bereid zijn mee te denken en zelf offers te doen. Zolang het maar duidelijk is waarom en wat het oplevert. Alle lagen binnen de organisatie moeten betrokken zijn in zowel het denkproces als de benodigde offers. Het is van belang dat men ziet dat iedereen, juist ook het hoger management meedoet met maatregelen. Men ziet dan ook dat de organisatie het niet gaat redden als enkel de top of een deel van de organisatie inlevert. Tegelijkertijd verliezen de leiders hun geloofwaardigheid als zij niet zelf het voorbeeld geven.

“Wat betekent de stap die je vandaag zet voor morgen”

In deze tijden is het erg belangrijk om als bedrijf optimaal inzicht te hebben in data. Het hebben van inzicht maakt de besluitvorming sneller, beter en op feiten gebaseerd. Het inzicht van data kan ook helpen in het sneller identificeren van zwakke punten, het tijdig aanpassen aan veranderingen en in het meten van de impact van Corona op het bedrijf.

“Als er geen data zijn moet en kan je wel verder met een ‘educated guess’”

Bij veel organisaties is de beschikbaarheid en de kwaliteit van data beperkt en is het van cruciaal belang om deze data zo snel mogelijk te ontwikkelen. Tot die tijd werkt het ook om met de wel beschikbare data te werken en inschattingen te maken voor wat men niet weet. Dit helpt om in ieder geval door te kunnen met de simulaties.

En de planning blijkt cruciaal. Zeker gezien de consequenties voor organisaties met een vertraging doorkomen. Soms zag het er 4 weken geleden nog goed uit maar is de situatie nu heel anders. Kortom regeren is vooruitzien en hierin is de CFO cruciaal als financieel geweten van de business.

 

Cruciale rol voor de CFO

De uitdagingen voor de CFO zijn vandaag de dag groot. De CFO is meer dan ooit de counterpart van de CEO, en de continuïteit van de organisatie staat in deze tijden vaak direct op het spel. De relatie met de huisbankier(s) is in deze tijd vaak complex. Er is bij veel bankiers continu gereorganiseerd, waardoor het accountmanagement onder druk is komen te staan. Voor de CFO en de organisatie zijn de twee belangrijkste indicatoren liquiditeit en solvabiliteit. De activiteiten lopen in deze heftige tijd uiteen van korte termijn cashmanagement tot en met het telkens herijken van de strategie en het doorrekenen van diverse scenario’s. Alles begint bij het businessmodel en het businessplan van de organisatie. De CFO moet steeds laten wat zien wat de financiële consequenties in de tijd zijn van de keuzes die de organisatie wil maken. Dit was altijd al zo, maar dit is nu belangrijker dan ooit geworden.

Naast cashmanagement en financiële planning is het essentieel om helder en transparant verantwoording af te leggen over wat de organisatie doet. Uiteindelijk moeten alle beslissingen in de toekomst uitlegbaar zijn. Anders ontstaan er mogelijke consequenties voor financieringen in de toekomst en kunnen accountantsverklaringen problemen gaan geven.

“Je moet de financiers en accountants meenemen om ze mee te krijgen”

Zowel geldverstrekkers als accountants zijn voorzichtig om aanspraken te voorkomen. Het is van groot belang hen mee te nemen en hen te laten zien waarom de organisatie handelt zoals zij doet en de financiële strategie en invulling helder uit te leggen.

 

Een bredere rol voor de CFO

Al voor de crisis was er een verandering gaande in de rol van de CFO. Waar de focus eerst op de cijfers lag, ligt deze nu ook op het grotere plaatje van de organisatie in samenwerking met de CEO en het directieteam. Niet alleen kan de CFO toegevoegde waarde leveren door het grotere plaatje te onderbouwen met cijfers, maar ook waarde toevoegen voor de klant, door bijvoorbeeld dezelfde taal te spreken.

“De rol van de CFO wordt steeds breder en meer divers”

De rol van de CFO is een stuk breder geworden in de huidige situatie en hiermee is het takenpakket uitgebreider geworden. Allereerst is er het managen van het werkkapitaal. Zeker in Corona tijd zitten hier grote verschuivingen in. Het is een uitdaging om continu snel te schakelen, het werkkapitaal uit te lijnen en op orde te hebben om verrassingen te voorkomen. Daarnaast is de CFO bezig met belangrijke beslissingen over de (middel) lange termijn asset-optimalisatie. Een ander punt is dat door Corona behoorlijk wat bedrijven zichzelf tegen het licht hebben moeten houden: er moet meer vet op de botten en de organisatie moet ook een ‘lean fighting machine’ blijven. Aan de CFO is de taak om dit te kwantificeren zodat de organisatie in de toekomst beter voorbereid kan zijn. En niet onbelangrijk het herbezien van het businessmodel en de verdere groei. Hoe moet je gaan groeien en hoe ziet dat er vanuit financieel perspectief uit.

“De diversiteit en communicatie zijn essentieel voor het netwerk van de CFO”

Het is belangrijk voor de CFO om intern een eigen netwerk op te bouwen om zo aan de informatie te komen die je nodig hebt. Zorg dat je verschillende meningen hoort. Breed sonderen en samenwerken met mensen boven, onder en naast je, om zo verschillende ideeën te krijgen en die te combineren. Dat levert een volwaardiger beeld op. Goede communicatie is in deze samenwerking essentieel om de creativiteit, de flexibiliteit en de diversiteit in een team goed te managen en te waarborgen.

Heeft u vragen of ideeën betreft financiën ...

Abonneer
Laat het weten als er
0 Reacties
Inline feedbacks
Bekijk alle reacties