Selecteer een pagina

Common Ground

Zal er voldoende ‘Common Ground’ zijn?

Wat wordt de Common Ground die de samenleving bij elkaar houdt?

Nu is het aantal slachtoffers van COVID-19 wel heel aanzienlijk, maar betreft het gelukkig toch nog een heel klein gedeelte van de totale bevolking. De economische ontwrichting die door de Lock-downs is ontstaan raakt een veel groter gedeelte van onze bevolking. De verschillen tussen ‘Have’s’ en ‘Have-not’s’ dreigen opnieuw groter te worden. We dreigen daarmee als samenleving uit balans te raken.

Daarbij leeft de vraag of we een snel herstel te zien zullen krijgen met slechts een enkele V-curve, of wordt het toch tenminste een W-curve en wie weet nog erger? Het zal stellig een reset zijn, die in alle gevallen veel pijn gaat doen

Hoe houden bedrijven en organisaties hun ‘License to Operate’? Waar staan we straks voor? Dat moet duidelijk gedefinieerd worden voor de financiële crisis toeslaat.

Er zal naar verwachting een groot maatschappelijk vraagstuk ontstaan, dat niet alleen economisch en financieel enorme vragen en uitdagingen gaat oproepen, maar ook indringende sociale en ethische vragen zal stellen. Dit gaat een brede aanpak vragen, vanuit meerdere, heel verschillende disciplines. En het zal zeker over landsgrenzen heengaan en daarbij alle verschillende generaties betreffen.

Wanneer elk bedrijf of elke organisatie voor zichzelf kiest, wanneer elk land voor zich kiest, wanneer de huidige werkende generatie slechts voor zich kiest, zal de kloof tussen ‘winnaars’ en ‘verliezers’ op korte termijn en in de toekomst steeds problematischer worden.

Samenwerking over organisaties en landen heen en solidariteit over generaties zal nodig zijn om op zoek te gaan naar het vinden van nieuwe synergie tussen de verschillende onderdelen van de maatschappij, of dit nu gaat om zorg en welzijn, of om techniek, economie en (inter)-nationale samenwerking. We zullen over organisatie en landsgrenzen heen moeten kijken.

Hierbij zal ook de synergie van de verschillende generaties moeten worden beproefd. Nieuwe generaties hebben de energie en hebben vaak meer focus op spiritualiteit en zijn minder eenzijdig gericht op het materialisme. Hiermee zijn juist deze nieuwe generaties belangrijk voor verandering en herstel, maar tegelijkertijd is de ervaring, dat de slagkracht en de weerbaarheid van deze groep nog beperkt is: de oplossingen kunnen niet simpelweg op de jongste schouders worden geladen.

Zonder bewuste bijsturing kunnen we in een situatie komen met te weinig extreme winnaars en met een teveel aan grote verliezers. Vragen over het vergroten van onze solidariteit in brede zin komen hierdoor in een nieuw licht te staan. Wanneer grote groepen het eigen huis niet meer kunnen betalen, zullen oplossingen gezocht moeten worden. De vruchten van de globalisering zullen beter verdeeld moeten worden. Naast ons hoofd en onze onderbuik zullen we ook ons hart moeten laten spreken. De in meerdere landen nu opkomende gedachten over basisinkomen getuigen van dit besef.

 

Intelligent voorsorteren en snel verder

De totale impact van COVID-19 overzien we ongetwjfeld nog niet. De klap is erg groot geweest. Vooral door de snelheid en de breedte is de impact enorm. We zijn nog aan het bijkomen en operationele zaken aan het regelen. De aandacht gaat nog uit naar care en continuity met extra focus op cash. Organisaties en ondernemers moeten ook wel even wat wegslikken. Veel dromen liggen in duigen.

Er is dan ook nog weinig te zeggen over de wendbaarheid van organisaties. We moeten in ieder geval verder. Zowel “Fire Fighting” als vooruitkijken. In China is men alweer volop aan het opstarten. Nu handelen is cruciaal, anders worden door het sentiment en de maatregelen de consequenties erger dan de oorspronkelijke kwaal. Desnoods ouderen en zieken blijven beschermen en met de rest gas geven.

We moeten de ruimte nemen om na te denken. De mensen uit de organisatie worden daar graag bij betrokken en hebben ook vaak goede ideeën. Diversiteit en inclusiviteit. Zeker wanneer de productie minder is, is er ruimte om hiervoor een aantal mensen apart te nemen. Taskforces die bezig zijn met Rescue & Recovery versus groepen die al naar de toekomst kijken. “Horses for courses.”

Goed kijken naar klanten, leveranciers en concurrenten is ook waardevol. Dingen veranderen snel. Waar je eerst moest pushen ontstaat nu in een keer een grote en urgente pull. Je moet voortdurend blijven luisteren en snel anticiperen.

Niemand heeft zekerheid betreft de toekomst, maar we kunnen wel scenario’s maken. ‘Laag midden hoog’ en ‘kort middel lang’, maar vooral inhoudelijke scenario’s helpen om na te denken over de toekomst. Zeker ook met het ook op de maatschappleijke vragen over de de “Common Ground’ straks. Schetsen maken van de organisatie in haar maatschappleijke context, en daar de scenario’s op los laten. Vooral lateraal nadenken, dingen combineren of juist lostrekken en creatief zijn. Dit helpt bij de beeldvorming. De inhoudelijke scenario’s kan je vervolgens weer doorrekenen op de financiële consequenties.

 

Culturele verschillen op wereldniveau

Hoe Nederland omgaat met de werksituatie in tijden van COVID-19 kan heel anders zijn dan andere landen, laat staan in andere continenten. Zo geeft China een heel ander beeld. Men heeft het nagenoeg niet over vanuit huis werken. Iedereen gaat met aangescherpte maatregelen zo snel mogelijk weer terug naar kantoor.

“Zelfs je temperatuur wordt ten tijde van corona bijgehouden”

De gezagsstructuur is zeer sterk, er zijn strakke planningen en het werktempo is extreem hoog. Het nieuwe normaal volgt de agenda van de overheid: het tracken en traceren van alles en iedereen komt in fast forward: op elektronisch wijze worden alle gegevens bijgehouden over wat je wanneer en op welke manier doet. Mensen hechten hier minder waarde aan privacy en willen zo snel mogelijk weer aan de slag.

Er is echter wel degelijk verandering te zien op het gebied van werkmethodes in China. Mensen waren gewend om alles face to face te doen en voor het minste en geringste in het vliegtuig te springen om fysiek bij elkaar te komen. Aangezien dit nu niet mogelijk is gaat men ook hier nu meer digitaal te werk.

 

Internationale wet- en regelgeving

Waar we vrije handel hebben bewerkstelligd tussen Europese landen, lijken er nu weer grenzen te zijn ontstaan. Ieder land en iedere regering neemt andere maatregelen wat betreft corona. Zeker wanneer een organisatie in meerdere landen opereert brengt dit enorme uitdagingen met zich mee.

“Concurreren of samenwerken?”

In hoeverre moeten landen binnen Europa met elkaar samenwerken in tijden van crisis? Aan de ene kant pleiten we voor een samenwerking om verspilling van geld en tijd tegen te gaan. Aan de andere kant kan concurrentie er juist voor zorgen dat we sneller en tot betere resultaten komen. Maar om als Europese bedrijven te kunnen concurreren tegen de VS of China, moeten we wel samenwerken. Hierin moet het samenwerken niet vanuit de politiek, maar vanuit de ondernemers zelf komen.

 

Nederland versus Europa

De vraag naar overheidsingrijpen en meer wetgeving wordt steeds groter. Waar voorheen vooral de vrijemarkteconomie werd nagestreefd en overheidsingrijpen alleen bij noodzaak plaatsvond, willen we nu meer overheidsbemoeienis om vanuit buitenaf veranderingen door te voeren in markten, die niet perfect werken.

“Organisatie vanuit Europees niveau heeft een langere werking maar is complexer”

Eigenlijk moeten we niet handelen vanuit Nederland maar vanuit Europa, om zo met dezelfde wet- en regelgeving onze krachten gemakkelijker te bundelen. Wanneer we kijken naar het duurzaam creëren van meerwaarde voor economie en maatschappij, dan moeten we dit (tenminste) op Europees niveau organiseren. De huidige organisatie van de Europese Unie maakt die maatregelen nu nog een langdurend en complex proces. De vraag is daarom of het niet verstandiger is om wanneer de doorvoering van veranderingen op Europees niveau door complexiteit erg lang duurt, zaken eerst op nationaal niveau te organiseren. In alle gevallen is inmiddels wel duidelijk geworden is dat bepaalde positieve en noodzakelijke veranderingen in een vrijemarkteconomie zich niet ‘vanzelf’ realiseren en daarom sturing van de overheid vragen. Kijk bijvoorbeeld naar veiligheid.

 

Dit is hét moment voor verduurzaming

Het zit in de aard van organisaties om altijd groter te willen worden, maar het wordt nu essentieel om ook kleinschaliger te kunnen opereren en meer lokaal gericht te zijn. We moeten op zoek naar kwalitatieve groei en hiermee verbetering toepassen in de kwaliteit van leven voor iedereen en alles wat leeft. We staan voor een enorme uitdaging.

We zien op dit moment vier grote trends;
digitalisering, innovatie, duurzaamheid, en inclusiviteit & diversiteit.

Daarnaast is er een vijfde verandering te zien: de noodzaak om te denken vanuit het hart. Het gaat niet meer alleen om rationele antwoorden op rationele vragen. Het gaat om ander leiderschap, dat echt menselijk is. Samenwerken om kwalitatieve verbeteringen te genereren in plaats van alleen competitie te voeren en een strijd van allen tegen elkaar aan te gaan.

“De lucht kon schoner, maar we wilden het niet graag genoeg”

De crisis laat op het gebied van duurzaamheid zien hoe het ook kan. Denk aan de vermindering van uitstootgassen en daarmee de verbetering van de luchtkwaliteit. Het blijkt nu dat verandering mogelijk is en dat dit geen zaak is van ‘kunnen’ maar van ‘willen’.

Naast die vorm van duurzaamheid biedt corona ook kansen voor inclusiviteit. Deze disruptie geeft de ruimte op versneld richting te geven aan een betere ordening, waar we toch al heen wilden. Zo kan het versnelling geven aan echte inclusiviteit en diversiteit binnen organisaties en binnen de samenleving, en daarmee de kwaliteit van (samen) leven verbeteren.

Dit is het moment om de strategie te herijken op deze thema’s en daarop de agenda aan te passen. Leiderschap vanuit een hoger bewustzijn. Leiderschap dat beseft dat we “de ontmoeting missen”.

 

Gezondheid boven de Economie

In de afgelopen periode is het duidelijk geworden dat veel landen met dilemma’s te maken hebben gehad. In het dilemma gezondheid en economie heeft Nederland in de afgelopen periode de prioriteit gelegd over de as van gezondheid. Een groot deel van de economie is in deze crisis bijna volledig plat gelegd, om zo de gezondheid van mensen zoveel mogelijk te waarborgen.

“Waarom pakken we andere gezondheidsproblemen niet net zo op?”

De vraag is waarom we uitsluitend in tijden van crisis in staat lijken te zijn om dit soort ingrijpende maatregelen te treffen. Uit onderzoek weten we, dat roken of suikerconsumptie vele malen slechter en dodelijker is voor de samenleving dan een virus. Deze producten kunnen we echter nog steeds in elke winkel of horecagelegenheid aanschaffen. Zal het nu ook mogelijk worden om dit soort maatregelen door te voeren, wanneer we onze gezondheid inderdaad bovenaan stellen?  

 

COVID-19 reikt verder

We beseffen nog maar half, wat de economische en sociale gevolgen van deze crisis kunnen zijn.  In Nederland zijn we bezig met crisismanagement om de geleden verliezen zo laag mogelijk te houden. Met behulp van de overheid proberen we bedrijven en hiermee de werknemers te ondersteunen, zodat deze door kunnen gaan. Het is bijzonder wat er allemaal op korte termijn voor elkaar gebokst kon worden door de overheid en organisaties zelf. Echter zal een dergelijke ondersteuning niet houdbaar zijn op de langere termijn en dan zal waarschijnlijk de werkloosheid door de crisis een hoogtepunt bereiken.  

“Lange termijn doelen blijven meenemen en nastreven in elke beslissing die je neemt.”

Het lijkt van groot belang om snelheid in maatregelen en in innovatie, zoals we die nu hebben gerealiseerd tijdens de crisis, vast te houden in de toekomst. Op deze manier kunnen we de goede doelen die er zijn geformuleerd voor organisaties, meenemen en implementeren op lange termijn. Drie elementen zijn hierbij cruciaal om in acht te nemen. De eerste vraag is de echte bereidheid van mensen en ondernemingen om consequenties van keuzes te aanvaarden; aan de ene kant willen we dat de mensenrechten worden beschermd, maar aan de andere kant willen we het goedkoopste of het meest voordeligste product of dienst voor ons zelf. Het tweede element zijn de aandeelhouders, die top-down invloed hebben op de lange termijnstrategie van organisaties. Als laatste zullen business- en verdienmodellen moeten worden gecreëerd, die veranderingen waarborgen en hun waarde behouden.  

“Gevolgen voor het welzijn zijn groter dan we ons kunnen inbeelden”

Buiten de enorme economische schade zijn er veel negatieve gevolgen van de crisis op sociaal en maatschappelijk terrein. “Alles van waarde is weerloos” schreef de dichter en wij mogen ons goed realiseren om de waarde van het weerloze niet uit het oog te verliezen. Het weerloze is bijvoorbeeld de knuffel of de omhelzing, die we als mensen niet kunnen missen. En hoe kunnen we ooit rechtvaardigen, dat mensen in deze crisis in eenzaamheid zijn gestorven?  Welke crisis dan ook kan zo’n fundamenteel gebrek aan medemenselijkheid ooit goedpraten? Verder hebben veel non-profit organisaties, die zich inzetten voor de zwakkeren in onze samenleving, het nog zwaarder gekregen door de afname van financiële hulp, donaties en door onbereikbaarheid. Bijvoorbeeld, het gebrek aan voedsel, gezondheidszorg of educatie voor kinderen in derdewereldlanden is weer verder vergroot door de crisis.

 

Economie en organisatie ‘na’ COVID-19

De toekomst na Corona is nog zeer onzeker. Gaan we toch weer terugvallen in oude gewoontes?  Verwacht wordt, dat mensen en hiermee ook bedrijven zich bewust zijn geworden van de snelheid waarmee risico’s zich voordoen en zij zullen zich hier meer op voorbereiden. In de toekomst zullen bedrijven zich ook voorbereiden op een pandemie-uitbraak, door deze mogelijke situatie op te nemen in de scenario planning van de toekomst. Dat een pandemie uitbraak kan opduiken met een enorme snelheid zal in ons collectieve geheugen blijven bestaan.

Tegelijkertijd is de verleiding sterk om zo snel mogelijk terug te gaan naar het oude bekende. Zeker zodra er een vaccin voor COVID-19 zal zijn is het makkelijk om in oude patronen terug te vallen.  De uitdaging voor bedrijven zal zijn om actief vernieuwing te blijven zoeken. Zorgen, dat we weerbaarder en sneller in staat zijn om veranderingen te herkennen en erop in te spelen, nu en in de toekomst.

“Amerika en China staan klaar om Europese bedrijven over te nemen”

De corona crisis zal ook op wereldniveau verdere veranderingen teweegbrengen. Naast de grote transities, die worden verwacht op het gebied van digitalisering en gezondheidszorg, gaat het “polariseren van kapitaal’ sterker spelen, waar China en Amerika extreem dominant worden. Zo is er sprake van een nieuwe realiteit waarbij een “ieder voor zich” gaat gelden op continenten niveau. China en Amerika staan klaar om Europese bedrijven over te nemen, dan wel om grootaandeelhouder te worden.

“Europa heeft een voortrekkersrol op moraliteit”

Europa kan zich mogelijk onderscheiden door de ‘moraliteit van het zakendoen’ te benadrukken.   Europa kan zich met business ethics onderscheiden van Amerika, waar het om dollars draait en van China, waar men draait op kopiëren en waar privacy aan de laars wordt gelapt.

Om Europa te beschermen tegen het grote kapitaal van Amerika en China moeten we complementaire samenwerkingsverbanden aangaan. Europa heeft op lange termijn veel potentie. Samenwerking zorgt voor minder risico’s, zal voor versnelling zorgen en minder kosten met zich meebrengen. Wanneer bedrijven en landen samenwerken creëren zij een slagkracht waar zowel China als Amerika niet tegenop kunnen.

Als overheid is het essentieel om bedrijven te beschermen middels convenanten en patenten tegen internationale concurrentie.

“Het MKB is de motor van onze economie”

Het MKB-bedrijfsleven speelt een cruciale rol in de concurrentiepositie. Onze economie draait voor 90% op het MKB-bedrijfsleven. Om deze sector te beschermen en te helpen in haar daadkracht is een sterkere overheidsparticipatie of beschermingsconstructie nodig.

Het MKB zijn bedrijven waar het effect van werkgelegenheid zit en die vaak een gezonde cashflow en solvabiliteit hebben. Ze zijn flexibel en onafhankelijk en daarmee goed in staat om complementair samen te werken tegen de internationale concurrentie. Deze complementaire samenwerking creëert ‘the power of the network’, hierin vormen meerdere Europese partijen zich tot ketens. In deze tijd is het erg belangrijk om ketens, onafhankelijk van Azië, te ontwikkelen ter versterking van de Europese concurrentiepositie.

 

Wat worden de vitale sectoren?

De Corona crisis pakt per sector en per bedrijf heel verschillend uit. Er zijn bedrijven waar de omzetten ook of juist ‘de pan uit groeien’. Er zijn organisaties die aanvankelijk grote omzetverliezen zagen en nu relatief snel aan het herstellen zijn. Wat er met het consumentengedrag precies zal gaan gebeuren is nog onzeker. Voor organisaties in bijvoorbeeld het onderwijs zijn de uitdagingen weer heel anders. Staat ons een grote herijking te wachten, waarbij veel bedrijven en organisaties zullen worden omgevormd of zullen verdwijnen? Wat worden dan straks de vitale sectoren? Er is een enorm verschil in aanpak en wijze van aanpassen te constateren tussen organisaties, die strak worden aangestuurd volgens het Amerikaanse/Angelsaksische model van ‘Shareholder Value’ en organisaties die werken vanuit het “Rijnlandse model”, gebaseerd op ‘Stakeholder Value’. Wanneer veel bedrijven en organisaties omvallen, welke sociaal maatschappelijke reactie is daar dan op te verwachten? Er is nu tijdelijk sprake van meer regelgeving en overheidssteun. Er wordt nu 750 miljard aan steun in de Europese economie gestort. Kunnen we die ooit terugverdienen? De grote vraag en uitdaging is hoe we deze problemen op gaan lossen. Problemen, zoals het steeds verder oplopende schuldenvraagstuk, die er in feite voor de Coronacrisis ook al waren. Het gaat niet meer alleen om de problemen van de korte termijn, maar juist ook om de lange termijn uitdagingen, die moeten bijdragen aan een duurzame samenleving. Hoe gaan we ons in deze tijd voorbereiden op vraagstukken rondom inkomensverdeling, gelijkheid en groei? Hoe kunnen we mensen mobiliseren om naar de toekomst te kijken en te bouwen aan een nieuwe duurzame werkelijkheid? We zullen als samenleving met elkaar invulling dienen te geven aan het ontwikkelen en het vinden van nieuwe “Common Ground”.

“Elke uitdaging speelt binnen de context van het grotere geheel”

Uitdagingen kunnen niet ‘ieder voor zich’ en ‘los van elkaar worden opgelost. Wanneer bijvoorbeeld onderwijsinstellingen aanpassingen doen, dan heeft dat onmiddellijk invloed op het openbaar vervoer.

Veel verschillen ontstaan doordat de ontwikkelingen en de regelgeving per land verschillen. Hoe kunnen we voorspellen hoe de consumenten zich gaan gedragen. Komen er uiteindelijk weer net zoveel mensen als voor de crisis en kopen ze per bezoek straks weer net zoveel producten als eerst en hoe gaan we hierop inspelen in de toekomst?

Kloof tussen arm en rijk

De verwachtingen van de gevolgen van de crisis geven aan dat de werkeloosheid en het aantal daklozen zal stijgen in de komende maanden. Hierdoor zal ook in deze crisis de kloof tussen arm en rijk opnieuw groter worden, en zal de veiligheid van de samenleving ook verder dalen.

“Grotere kloof tussen arm en rijk betekent minder veiligheid en samenhorigheid in de samenleving”

Door de huidige situatie gaan we momenteel als samenleving naar een situatie waarin veel mensen en organisaties het financieel moeilijker krijgen en men vatbaarder kan worden voor criminele activiteiten. De armoede zal een groei in “de onderwereld” veroorzaken wat zorgt voor een stijging in criminele praktijken zoals bijvoorbeeld wit wassen van zwart geld. De grotere kloof zal ook zorgen voor meer ongewenste vormen van activisme. Op dit moment zien we de maatschappelijke protesten dan ook toenemen en ontstaat gaandeweg meer weerstand tegen de overheid en het gevoerde crisisbeleid. Versterking van regionale en lokale weerbaarheid, en de structurele vergroting van inzetbaarheid van mensen kunnen bijdragen aan krachtiger en evenwichtiger antwoorden op het huidige soort crises in de toekomst.

 

Alignment van maatschappij en cultuur

Het genoemde verschil tussen het Rijnlandmodel en het Angelsaksisch model zorgt voor een maatschappelijke culturele shift. Het Rijnlandmodel staat typisch voor overlegcultuur, voor solidariteit, voor oog voor het belang van werknemers naast financieel resultaat. Het Angelsaksisch model staat hier ‘lijnrecht’ tegenover. Geld lijkt hier soms de enige maatstaf te zijn, de aandeelhouder is de baas en processen worden gemanaged op effectiviteit en efficiency.

In de maatschappelijke shift zien we, dat organisaties en sectoren nu de randen van het Rijnlandmodel opzoeken en neigen richting het Angelsaksische model te gaan. Bij veel organisaties en sectoren zie je creatieve destructie vrijkomen.

“We kunnen stappen maken, maar pas als we echt anders durven te denken”

Bedrijven, organisaties of hele sectoren laten klappen en ervan uitgaan dat de mensen en het geld toch wel gerecycled worden. Dit is eigenlijk niet in lijn met de Nederlandse cultuur, waardoor er ook verschillende reacties op deze shift komen. Het gaat nu op korte termijn gepaard met meer wet en regelgeving. Op midden/lange termijn zal dit echter toch tot barsten in de samenhang leiden. De bron voor verandering en verbetering zal moeten liggen in perspectief, inspiratie en initiatief, niet in regels, daar maak je mensen alleen maar kinderachtig mee.

Problemen lossen we enkel op door de verantwoordelijkheid bij de maatschappelijke betrokken deelnemers zelf te leggen en hen goed te informeren zodat deze deelnemers hier op een positieve manier mee kunnen omgaan.

“Continue ontwikkeling van de mens”

Geef iedereen hierin, elk mens de mogelijkheid om zichzelf te blijven ontwikkelen. Stimuleer mensen, om zichzelf continu te ontwikkelen en creëer hiermee de juiste combinatie tussen een economisch en een menselijk gericht model.

 

Meer overheidsingrijpen in de toekomst?

Ook deze crisis lijkt het fenomeen te versterken, dat de winnaars steeds sterker worden en de verliezers steeds zwakker. In iedere crisis blijkt de ongelijkheid toe te nemen en raakt de markt steeds een stukje verder ontwricht. Langzamerhand groeien hierdoor ook gedachten, dat het een goed idee kan zijn wanneer de overheid zich meer met de markt gaat bemoeien.

“Vermindering van ongelijkheid door overheidsingrijpen”

Hierbij valt te denken aan meer sturing van de overheid op het gebied van duurzaamheid door het stimuleren en ondersteunen van duurzame initiatieven. Of meer regie van de overheid bij de enorme transformaties van het onderwijssysteem. Verder kan de overheid mogelijk een grotere rol spelen in het tegengaan van de bedreiging van Europa door China. De welvaart van Europa staat onder druk door verschillende structurele en strategische bedreigingen. De overheid kan mogelijk structurele vernieuwingen en investeringen in duurzame innovatieve initiatieven verder ondersteunen en stimuleren, zodat Europa weerbaarder wordt en blijft.

 

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

De crisis creëert meer bewustwording over de noodzaak het maatschappelijk belang te dienen. Er spelen hier ook vragen over moreel leiderschap: kunnen we de dingen die we doen nog vasthouden en blijven uitvoeren op lange termijn. Niet alleen morele en ethische vraagstukken zoals duurzaamheid, diversiteit en inclusiviteit komen naar boven, maar ook vragen over de toegevoegde waarde van het combineren van de inzichten van de wetenschap en de doelen van het bedrijfsleven.

Zo ontstaat er een duidelijke beweging, dat de wetenschap en instituten zich meer naar buiten gaan richten. Meer bewust worden voor wie zij er zijn, wat de behoeften zijn en daar ook de doelgroep in laten meedenken.

“Ethische en maatschappelijk verantwoordelijkheid zijn essentieel voor een duurzame organisatie”

Bedrijven beseffen niet altijd wat de wetenschap op dit moment voor de samenleving betekent. Zoals de overheid op dit moment zijn beleid met het gebruik van de wetenschap en de kennis over COVID-19 schrijft, zouden ook bedrijven de wetenschap kunnen gebruiken in hun beleid en hun strategie hierop aanpassen.

 

De gulden middenweg

Beslissingen en veranderingen maken we met elkaar. Iedereen heeft een idee of mening over welke beslissingen of veranderingen we moeten nemen en hoe deze doorgevoerd moeten worden. In Nederland hebben we de vrijheid en de kans, dat iedereen zijn stem kan laten horen. Wat voor de één de beste beslissing is, kan voor de ander een minder goede optie zijn.  

“Met elkaar geven we de samenleving vorm”

Het is daarom van belang dat we onze stem laten horen. We moeten het gesprek en de discussie met elkaar aangaan, om zo tot gezamenlijke besluiten te komen. Daarbij is het belangrijk dat we de flexibiliteit behouden om eerder genomen beslissingen bij te stellen wanneer dat nodig is.  Nederland is een democratisch land.  Wij zijn samen de vormgevers van onze samenleving.

 

De Common Ground zit in het ‘wat’, voorkom het polariseren op het ‘hoe’

“Focus op de gezamenlijke ambitie”

Om samen door een crisis heen te komen en ook de werkelijke onderliggende problemen aan te pakken is het belangrijk om verbinding te zoeken en aan te gaan met elkaar om zo de solidariteit en de gemeenschappelijke factor van een samenleving te vinden. Focus op en stimuleer menselijke samenhorigheid en de positieve menselijke elementen om in tijden van chaos en crisis de mens in staat te stellen om het nieuwe normaal te vinden.

“Compromis en kleine stapjes”

De saamhorigheid zit met name in de ambitie die we samen waar willen maken, wat we willen bereiken en wat we met iedereen nastreven. In Nederland willen we bijvoorbeeld vrijheid, goede zorg voor iedereen, goed onderwijs en sociale zekerheid met beperkte maatschappelijke verschillen. De discussie zit dan ook veel meer in de manier waarop -het hoe- we dat bereiken.

Welk model of welke zekerheden gaan we mensen bieden? Hoe laten we mensen zich op de beste manier ontplooien, moeten we meer of minder overheid hebben, bieden we werknemers bescherming of versoepel je het ontslagrecht en bied je een vangnet?

In tijden van crisis is er minder tijd voor discussies: nood breekt wet. De urgentie zorgt ervoor dat wat we willen bereiken voorop staat. De grote uitdaging is focus te houden op de gemeenschappelijke ambitie in wat we willen bereiken in plaats van polariseren op hoe we daar gaan komen en hoe je mensen inspireert en motiveert om zich te blijven ontwikkelen en te doen.

De guldenmiddenweg is misschien wel de beste methode om te bepalen hoe je bij het bereiken van je ambities komt. Om niet extreem te denken, niet te veel te willen in één keer, maar stapje voor stapje dichterbij de gezamenlijke ambitie te komen. Zo zijn Nederlanders van nature meer handelaars dan producenten, die zich het veiligst voelen bij kleine stapjes.

De Nederlandse cultuur kenmerkt zich door een grote mate van overleg en samenwerking. Het stijgende water wordt al eeuwen gezamenlijk aangepakt. In je eentje kan je immers het water niet keren, daar moet je samen dijken voor bouwen en oplossingen voor vinden. Dat leidt tot afgewogen compromissen. De uitdaging is om, ook wanneer het water weer beheersbaar is, niet weer ieder voor zich te gaan, maar om het samen in stand te houden.

“Leg de focus op het wat en waarom, waar we het over eens zijn”

Het is dan ook belangrijk om niet te blijven hangen op het ‘hoe’, maar om steeds terug te pakken op ‘wat’ we ‘waarom’ willen bereiken. Daar zit het perspectief, de inspiratie en de aanzet tot handelen.

Heeft u vragen of ideeën betreft 'Common Ground' ...

Abonneer
Laat het weten als er
0 Reacties
Inline feedbacks
Bekijk alle reacties