Selecteer een pagina

Business Trends en ontwikkelingen

De maatschappij waarin we leven staat onder druk

Gaat alles snel over en ebt het wel weg, of gaan we daadwerkelijk dingen anders doen?
De impact lijkt toch echt groot te zijn. Veel ketens zijn gebroken. Economische gevolgen zijn kolossaal – luchtvaart – cultuur komt dit nog wel terug op de oude manier?

Déglobalisering lijkt te starten. Gaan we dan ook daadwerkelijk productie terughalen naar het Westen?

Er ontstaan diverse ‘wicked problems’: Maatschappelijke en organisatorische problemen die moeilijk op te lossen zijn. Kennis ontbreekt of is tegenstrijdig. Meningen verschillen en economische consequenties zijn zo groot dat ze nauwelijks te overzien zijn. Dit wordt een enorme opgave. Het leidt ook tot identiteitsissues, wie zijn we als Nederland en wie zijn we als individuen?

Het CPB identificeert dit als een scenario met problemen in de wereldeconomie en het financiële stelsel, dat leidt tot een langere en diepere recessie met werkloosheid en een onstabiele situatie.

Veel mensen zijn nog nooit écht bang geweest, maar dat gebeurt nu wel. Zeker omdat we dit nooit eerder hebben meegemaakt. Men is bang voor gezondheid, veiligheid en economie. Men wordt voorzichtiger.

“Verschillen worden groter”

Impact verschilt in grootte en in timing. Uit de gesprekken blijkt dat de crisis bij diverse branches en bedrijven totaal anders aankomt.
Sommige industrieën lopen goed door zoals zorg, voedingsmiddelen, logistiek, bouw en IT. Er zijn echter ook industrieën waar het gevolg zwaar en direct voelbaar is, zoals cultuur, luchtvaart, recreatie, evenementen, horeca, onderwijs, marketing, reclame en contact beroepen.

Het effect op de mensen bestaat nu nog grotendeels uit onzekerheid en angst, maar zal zich binnenkort uiten in solidariteitsissues wanneer de druk thuis en in de sociaal maatschappelijke omgeving verder oploopt. Problemen, onrust, geweld en overlast nemen toe, terwijl welzijn en zorg onder druk staan en wanneer de werkloosheid volgt, zal geld voor huur en voedsel opraken en steun om dit op te vangen niet meer toereikend zijn.

Hoe snel dit zich ontwikkelt, hoe diep dit zal zijn en hoe lang het gaat duren is nog de vraag, maar dat het overal impact gaat hebben is duidelijk. De voorzichtigheid en de verandering in consumptie is zo groot dat in ieder geval impact op de economie niet uit kan blijven.

“En hoe reageert de jeugd?”

Een deel van de jeugd kan mee op een positieve golf van innovatie, creativiteit en vernieuwing, maar een deel gaat door een dal dat diep zal zijn. Vraag daarbij is wat de gevolgen daarvan zijn. Dit is de eerste keer dat zij een echte crisis meemaken. Voor jongeren die al aan het werk waren en waarbij het werk doorloopt is dat overzichtelijk. Sterker nog, het haalt vaak het beste uit deze mensen naar boven.

Maar voor kinderen, starters of jongeren die geen werk meer hebben is dat heel anders. Zeker bij deze nieuwe generatie is het de vraag hoe het met hen gaat lopen. Wat is de impact en hoe verandert dit hun attitude in de samenleving aangezien zij niet veel beperkingen of echte bedreigingen gewend zijn. Tot op heden was men vooral erg kritisch op de snelheid van een eigen carrière, zit men snel aan een burn-out en vormden werk en evenementen een belangrijk onderdeel van het sociale leven.

“Governance wordt een grote uitdaging”

Hoe leid je een samenleving in een dergelijke crisis, hoe sta je er zelf in met je eigen waardesysteem? Vrijheid zal hierin waardevol zijn voor mensen. Dat leidt namelijk vaak tot creativiteit en excellence. Wat zijn daarbij de nieuwe ideeën om tot actie te komen en om nu door te pakken op de meer duurzame samenleving, die we gedeeltelijk al aan het bouwen zijn.

Jaap Winter duidt ‘Governance’ in deze tijd als: ‘collaboratief proactief leiderschap’, met zorg voor mensen in de organisatie en continuïteit. Men moet van toezicht op afstand naar actieve betrokkenheid en co-creatie gaan.

 

De overheid en haar protocollen

Veel organisaties zijn momenteel sterk afhankelijk van de richtlijnen vanuit het RIVM en daarmee de overheid. De rationale en de consequenties zijn voor organisaties soms lastig te zien. Zo zijn er de abrupte en strikte maatregelen die invulling geven aan de anderhalve meter regeling bij contactberoepen, of zijn er time-slots waar opleidingsinstituten zich aan moeten conformeren voor het fysieke deel van hun opleidingsprogramma. Veel abrupte maatregelen zijn natuurlijk niet altijd even genuanceerd en volledig doordacht. Het lijkt erop, dat de overheid dit compenseert door simpel gezegd, geld te drukken.

“Diversiteit aan protocollen en wetgeving maakt het lastig”

In elk land zijn de protocollen en maatregelen van de overheid weer anders. Dit maakt het werken voor veel internationale organisaties lastig. Door te overleggen en samen te werken met andere bedrijven of associaties in de sector kom je telkens meer te weten over wat de huidige en nieuwe manier van werken in andere landen gaat worden en wat de vooruitzichten in de manier van werken zijn. Je kan zo beter omgaan met de diversiteit aan protocollen en zo goed mogelijk inspelen op de veranderingen. Daar ontstaat ook steeds meer creativiteit. Denk aan het spreiden van werk start- en eindtijden. Dit kan de pieken sterk verkleinen.

 

Een tijd vol met beperkingen en kansen

De crisis brengt veel veranderingen met zich mee. Zowel kansen als beperkingen zijn plotseling van een andere orde geworden.

“Wat ooit kon, kan nu niet meer. Wat eerst nooit kon, kan ineens anders”

De rol van de overheid is ten gevolge van de Lock-down plotseling heel groot geworden. De hele samenleving is stilgelegd, De overheid speelt nu een doorslaggevende rol bij het gefaseerd opheffen van de Lock-down. Het is mooi dat er voor ondernemers maatregelen zijn.  Die bieden voor veel organisaties de nodige hulp maar ze hebben soms ook negatieve gevolgen.

“Bedrijven aan het infuus”

Veel organisaties liggen met de maatregelen en de subsidies aan het infuus. Ze kunnen nu de afweging maken of ze in plaats van doordraaien met een lagere omzet misschien beter dicht kunnen blijven. De hulp neemt soms ook een stuk van de creativiteit weg en kan dan zelfs echte en snelle innovatie belemmeren.

Als organisatie blijf je scenario’s aanpassen op de maatregelen van de overheid.

De “anderhalve-meter-samenleving” haalt het tempo van de economie omlaag. We gaan ons meer lokaal oriënteren en er vindt minder menselijk contact plaats. 

 

Internationaal gezien verschilt de impact enorm

Elk land gaat anders om met de crisis. Ook in die zin is de impact van corona verschillend. Zo is men in Marokko meer gewend om in tijden van crisis te werken en te leven. Het komt vaker voor dat het land in ‘emergency state’ zit en op slot gaat. Hierdoor gedragen mensen zich tijdens een crisis als corona niet heel veel anders. De crisis leidt dan hoogstwaarschijnlijk tot minder veranderingen en de gevolgen zijn beperkter.

“In Japan heeft lang niet iedereen internet thuis”

In Japan zijn mensen weer heel traditioneel. Men is in zijn geheel niet voorbereid op thuiswerken. Het zit niet in het systeem, men past zich minder gemakkelijk aan waardoor de impact van corona zowel nu als in de toekomst groot kan zijn.

“De purpose van een bedrijf wordt steeds belangrijker”

In de westerse landen binnen Europa zie je veelal ook positieve bewegingen ontstaan. Mensen willen ergens in geloven, in innovatie, in duurzame verbetering voor het milieu of samenleving. Als bedrijf red je het niet meer om alleen maar op winst en omzet in te zetten, maar moet je ook maatschappelijk betrokken zijn. Corporate responsibility wordt steeds belangrijker. Hierdoor zie je dat de trends van duurzaamheid, diversiteit en inclusiviteit steeds meer integraal onderdeel uitmaken van de business strategie.

 

Spreiding tussen de internationale drie eenheden

In Europa gaan we van het managen van COVID-19 naar het managen van de schuldenposities. Voor het voortbestaan van Europa is nu het managen van de schulden en de solidariteit tussen Europese landen essentieel. Daarbij is het belangrijk dat er onderling vertrouwen blijft en dat hangt er vanaf of ieder land de afspraken blijft nakomen.  Op dit moment is Italië financieel niet echt stabiel. Dit betekent dat, willen we Europa in stand houden, we voor de schulden op moeten draaien. Vooralsnog is het voor Italië mogelijk om de schulden die ze hebben in balans te houden met de economische groei van het land, de lage rente en de ECB. Echter wanneer de economisch groei vermindert of de rente hoger wordt, dan kan dit het faillissement van Italië betekenen. Wat houdt dit in, als de schuldenberg vanuit de Zuid-Europese landen naar de West-Europese landen gaat, welke politieke consequenties gaat dat krijgen? Gaat dit mogelijk uitlopen op Engelse praktijken, zoals de Brexit?

“Amerika tegen de rest van de wereld of alleen tegen China?”

De politieke situatie in Amerika kan ook een grote rol spelen voor de relaties tussen de drie machtsblokken Europa, China en Amerika. Uit de volgende presidentsverkiezingen zal blijken of de VS alleen met China de digitale strijd aangaat of dat een ook de relatie met Europa onder druk komt.

 

Regionalisering in plaats van nationalisering

Nederland is ‘van oudsher’ sterk gefocust globalisering. Nu vraagt ook de-globalisering en zelfs lokalisering onze aandacht. We hebben ontdekt hoe afhankelijk we zijn van andere landen of zelfs werelddelen en dat de productie van sommige middelen helemaal stil is komen te liggen in deze crisis. Om dit in de toekomst te voorkomen biedt inspelen op mogelijkheden tot déglobalisering en lokalisering van processen en productie nieuwe kansen.

“Vertrouwen en bereidheid zit hem op lokaal niveau, niet nationaal”

Ook binnen Nederland moeten we hierbij misschien zelfs terug naar de opzet van meer lokale of regionale economische ecosystemen. Systemen die draaien op vertrouwen, elkaar kennen en samenwerkingsbereidheid. Een lokaal ecologisch duurzame entiteit, waar mensen trots op zijn en waar mensen zich geroepen voelen om te strijden om het systeem gaande te houden.

Op nationaal niveau is dit minder makkelijk. Lokale en regionale samenwerking tussen organisaties zijn van essentieel belang om versnippering te voorkomen. Hierbij kunnen samenwerkingen zorgen voor een betere basis en zelfs een betere strategische concurrentiepositie

 

De crisis brengt ook goede dingen met zich mee

Los van de issues van de crisis voor gezondheid en organisaties, brengt de crisis ook veel goede dingen die waardevol zijn voor de toekomst.

Mens en organisatie gaan weer even terug naar de kern. Wat voor waarde voeg je toe als organisatie, dat is nu cruciaal. Vaak gebruiken mensen dit moment ook om eigen standpunten door te zetten. Eerst is het overleven maar dan begint het herijken waar we eigenlijk mee bezig zijn. We pakken door en versnellen op de lange termijn doelstellingen, binnen het perspectief van de economie waaraan we al aan het bouwen waren, met substantieel meer focus en aandacht voor kwaliteit en duurzaamheid, voor zowel mens en milieu. Never waste a good crisis.

We hebben weer waardering voor lokale productie en korte ketens. Waarom knoflook uit China halen als we die ook in Barendrecht hebben.

“De stroperigheid is er even vanaf”

Stroperige processen maken plaats voor keuzes en actie. Waar het een paar maanden niet denkbaar was om zonder vliegen, fysieke documenten en fysiek contact te komen tot resultaat, doen we dit nu iedere dag. Mensen snappen de infrastructuur en zien de mogelijkheden. Men springt over de sloot. Er blijken nu dingen te kunnen wat eerder niet lukte of heel lang duurde. Dit scheelt veel in effectiviteit en efficiency en dingen kunnen ook persoonlijker worden. We komen ook meer los te staan van geijkte patronen voor man en vrouw. Door de hele setting ontstaat een meer gelijkwaardige situatie. Nu zijn beiden meer thuis, waarbij vrouwen vaak wel handiger zijn met multitasking!

Dat is wel iets heel moois. Daar moeten we gebruik van maken en de verandering nu pakken. De uitdaging wordt de goede dingen vast te houden en niet terug te vallen in oude patronen.

 

Versnelling in besluitvorming

De crisis brengt ook goede dingen met zich mee: Wat eerst erg lastig leek, blijkt nu makkelijk te gaan, zoals bijvoorbeeld thuiswerken, e-commerce of van fysiek vergaderen naar Webinars. De technologie en digitalisering spelen hier een grote rol: zij doen nu noodzakelijk met hoge snelheid meer en meer ook lokaal hun intrede. In lagekostenlanden worden nu servicecentra gesloten, waardoor bestaande dataprocessing niet meer geoutsourced kan worden. Veel “nieuwe” technologie stond al klaar, maar werd eerder tegen gehouden door de wet en regelgeving. Nu ontstaat versnelde introductie van alternatieven. Dit betekent zowel versnelling van de digitalisering alsook versnelling van de besluitvorming om nieuwe technologie te gaan gebruiken.

“Veel mensen waren digitaal al gewend door internationale werkomgevingen”

De digitalisering zal niet alleen veranderingen of versnelling teweegbrengen in de gebruikte technologie maar ook in de communicatie of gedrag binnen bedrijven. Bijvoorbeeld, traditioneel zakendoen gaat vaak erg stapsgewijs, het eerste gedeelte hierin gaat vaak digitaal/telefonisch. Aangezien men nu meer gewend is digitaal te werken of (in)formeel te telefoneren zal dit gedeelte van het traject versneld worden, nu en in de toekomst.

 

De situatie van gisteren is echt verleden tijd

De crisis duurt inmiddels zo lang, dat de crisis over aan het gaan in een soort nieuwe reguliere operatie, die anders is dan voorheen. Er ontstaat een nieuwe manier van leven.

In sommige organisaties bestaan de crisisteams nog, maar in veel gevallen worden ze zo snel mogelijk afgebouwd en moet de reguliere structuur het overnemen. Dit vergt agility van het team. Het moet ‘standaard’ worden, dat organisaties continue zien wat er gebeurt, daarover nadenken en snel reageren. Bij het oppakken zijn elementen essentieel als flexibiliteit, innovatiekracht en zeer goede communicatie. Hiermee kan de organisatie snel reageren op veranderingen of maatregelen van de overheid.

De nieuwe situatie vergt een andere kijk op traditionele onderwerpen. Zo maakt de versnelde digitalisering nieuwe inrichting van processen en werkwijzen mogelijk. Daar moet je nu op doorpakken om je businessmodel gezond te maken voor de toekomst.

“Het echte crisismoment lijkt voorbij, we moeten nu op creatieve wijze snel inspelen op veranderingen”

Het is hierbij belangrijk om terug te gaan naar de core purpose van de organisatie. Waarom is de organisatie er en hoe gaat de organisatie dat bereiken? Teruggaan naar de basisprincipes van de organisatie en deze in de context van de dag van vandaag zetten.

“Men wil vaak niet meer geheel terug naar hoe het was”

Veranderingen vinden niet alleen plaats in de organisatie van een bedrijf maar ook in de manier van werken. Gaan we in de toekomst nog wel terug naar vijf dagen op kantoor werken of wordt het volledig vanuit huis werken of een deel op kantoor en een deel thuis? Zowel op het werk als thuis hebben voor- en nadelen. Het beeld is wel dat mensen over het algemeen niet meer volledig terug willen naar de ‘oude’ situatie.

“Het nieuwe werken wordt een hybride model”

Het werken vanuit huis kan tijd besparen en geeft nieuwe mogelijkheden en flexibiliteit om werk en privé te combineren. Tegelijkertijd is het sociaal contact op de werkvloer essentieel, bijvoorbeeld om makkelijk afspraken te maken en vooral om relaties op te bouwen.

Uiteindelijk zal er een nieuw evenwicht ontstaan. Om dit goed werkend te krijgen is het belangrijk dit in overleg met medewerkers vorm te geven, expliciete keuzes te maken en deze door te voeren en te communiceren. Dit moet leiden tot de best werkende en ‘toekomst vaste’ modellen voor de organisatie en de medewerkers in de nieuwe context.

 

De impact kan nog wel eens groot worden

Ieder is druk bezig met de eigen omgeving. De aandacht gaat nu uit naar zorg voor gezondheid en kortetermijn-maatregelen voor organisaties. Maar inmiddels komt de vraag op of hier niet een veel langere en diepere financiële crisis achteraankomt. De macro economische getallen zien er niet goed uit. Vaak is de worst case al de baseline geworden. Sommige problemen komen ook nog eens met een vertraging. Ketens lopen vast door hobbels in de supplychain. Er zijn nog zoveel vragen. Wat is de impact van de 1,5 meter economie, hoe diep is deze golf en komt er een tweede? Wat zal het betekenen voor de accountantverklaringen ten aanzien van de continuïteit van organisaties? Hoe gaan we de beoordeling van kredietwaardigheid doen? En hoe komt dan de samenhang der dingen eruit te zien. Zijn we dan nog steeds zo solidair?

     

    Economie en organisatie gedurende COVID-19

    In de coronatijd kunnen vele veranderingen plaatsvinden in de huidige economie of de organisatie. Als eerste kan de coronacrisis een verschuiving van de taken, sectoren en georganiseerde activiteiten tussen privaat en publiek veroorzaken. Het is misschien geen structurele depressie waar we in terecht zijn gekomen maar sommige segmenten liggen volledig plat op het moment, bijvoorbeeld de evenementen of congressen.

    “Geen depressie maar terug naar 2016”

    Ten tweede werkt het huidige businessmodel van een organisatie nog wel zoals het zou moeten werken? Kritisch kijken naar een businessmodel en besluiten nemen over welke veranderingen plaats moeten vinden is een zorgvuldig proces. Echter in een periode van Cash is King, brengen langdurige processen het bedrijf in een lastige positie. Veel bedrijven en segmenten ervaren veel tijdsdruk omdat zij niet genoeg hebben aan de tegemoetkoming van de overheid in de drie maanden regeling.

    Mocht een bedrijf wel kunnen functioneren in de crisis. Wat gaat dan de invulling van “het nieuwe” (internationale) kantoor zijn? Veel kantoorpanden zijn niet ingericht op de anderhalve meter regeling. Een goede balans en verdeling tussen digitaal en fysiek is essentieel om de productiviteit en efficiency van een bedrijf te behouden. Voor internationale bedrijven wordt het een grote uitdaging om één centraal beleid te voeren. In de corona tijd zijn er grote verschillen ontstaan in het gevoerde beleid tussen landen. De individuele landen hebben allen hun eigen maatregelen genomen, en er zijn niet alleen grote verschillen in de genomen maatregelen maar ook in de mentaliteit en gekozen perspectief.

    “Het internationaal zaken doen is nu voorbij, het is nu per land”

    Om in te kunnen spelen is het essentieel geworden om in meer verschillende scenario’s te denken en deze uit te werken. Vooruitkijken en nadenken over de lange termijn, en breed diverse scenario’s doorrekenen, waarbij sommige scenario’s af vallen en er weer nieuwe ontstaan.

     

    Marktontwikkelingen

    Er zijn grote bewegingen. Zo zijn er door de omstandigheden 800.000 minder doorverwijzingen naar artsen. Daarentegen explodeert de vraag naar digitale technologie en energietransitie.

    De huizenmarkt is één van de markten die opvallend hoog blijft. De markt is nog steeds overspannen en de prijzen blijven hoog. Aangezien we een groot woningtekort hebben is de vraag nog steeds hoog ten opzichte van het aanbod. Niet alleen de vraag naar woningen maar ook naar het interieur van woningen blijft tot dusver hoog of stijgt zelfs. In de afgelopen maanden zijn veel mensen gaan verbouwen of klussen om zo de lockdown periode nuttig te gebruiken.

    De markt wordt in het algemeen natuurlijk wel in stand gehouden door subsidies. Zeker nu bedrijven door de subsidies op dit moment geen mensen mogen ontslaan. Wanneer er een einde komt aan deze regeling zal er wellicht een toename in werkloosheid plaats gaan vinden, kan het vertrouwen dalen en er minder geconsumeerd worden.

    De combinatie dat reserves van organisaties opraken en dat er wellicht een ontslaggolf gaat volgen, zal in de komende maanden nog wel impact hebben. Dat zou zelfs consequenties voor de huizenmarkt kunnen hebben.

    “De hoogste piek op de oliemarkt is bereikt”

    De oliemarkt is meteen fors gedaald. Afgelopen periode hebben we niet tot amper gevlogen, autogereden. Nu er steeds meer fysieke deuren geopend worden zal het gebruik van deze transportmiddelen weer toenemen. Door de versnelling van digitalisering en thuiswerken zal het waarschijnlijk wel lang duren voor we weer op het oude gebruiksniveau terugkomen, als we dat niveau überhaupt ooit weer gaan aantikken.

    “Misgelopen omzet zorgt wellicht voor inflatie”

    Wat mensen steeds meer merken is dat prijzen omhooggaan, bijvoorbeeld in de horeca. Vermindering van het aantal klanten, de productie en inefficiency in de bedrijfsvoering en de supply chains drijven de prijzen op. Als dit soort prijsstijgingen structureel doorzet, zal dit inflatie in de hand werken.

    Naast deze ontwikkelingen ligt nog steeds de tweede golf op de loer. In Nederland zijn we blij met de duidelijk daling van het aantal infecties, maar wereldwijd neemt het nog altijd toe. Waar het tijdens onze piek 80.000 infecties per dag waren is dit nu 130.000 infecties per dag. Dit geeft onrust. We zijn er nog niet vanaf. De markt verwacht dat een en ander te managen is, maar dat moet nog blijken.

    Uiteindelijk staan we voor drie cruciale ontwikkelingen:

    • Het managen van de schuldenberg, met behoud van solidariteit, zonder het laten toenemen van de rente en met behoud van economische groei.
    • De energietransitie, waarbij we de huidige reductie ieder jaar moeten realiseren.
    • Déglobalisering, met het ontstaan van drie grote economische blokken.

     

    Het gedrag en vertrouwen van de consument

    De consument bepaalt hoe het verder gaat met de economie. Heeft de consument vertrouwen in de economie dan blijft de consumptie op peil. Wanneer dit niet het geval is en men meer op uitgaves gaat letten, dan zal de consumptie afnemen.

    “Het consumentenvertrouwen is essentieel voor succes”

    In de afgelopen maanden is het vertrouwen enorm gedaald, maar nu ook weer redelijk snel en hard aan het stijgen. De komende jaren zullen we zien, dat het consumentenvertrouwen volatieler gaat zijn dan ooit tevoren. Wanneer de angst voor een tweede golf op de loer ligt, zal ook het consumentenvertrouwen dalen.

    “Het veranderende gedrag van consumenten is mogelijk blijvend”

    De afgelopen maanden waren veel fysieke winkels tijdelijk gesloten en was het alleen mogelijk om online te kopen. Nu de grootste crisis afgelopen is, zie je dat veel winkels de deuren weer openen en met de juiste maatregelen de klanten met open armen ontvangen. Wat opvalt is dat het gedrag van consumenten wel degelijk anders lijkt dan voor de crisis.

    Waar eerst veel werd gekocht op typische momenten zoals de weekenden, koopt men nu juist op andere tijdstippen. Daar komt bij dat het aantal klanten is afgenomen, maar dat zij wel gerichter shoppen. Ze weten wat ze nodig hebben, waarvoor ze komen en de bestedingen zijn doorgaans hoger.

    Doordat de drukke momenten worden vermeden en er nog steeds onzekerheid leeft bij consumenten zal de omzet van de winkels voor veel organisaties waarschijnlijk blijven hangen rond 90% van de omzet voor de crisis. Zolang de corona maatregelen nog gelden en hiermee ook de veranderde houding van de consument blijft bestaan, gaat het voor organisaties lastig worden om binnen hetzelfde model terug te komen op het oude niveau.

     

    Duurzaamheid op de korte termijn staat onder druk

    Het bewustzijn, de urgentie en noodzaak van duurzaamheid zit wereldwijd in een versnelling. Het is steeds duidelijker dat we als mensen, met de huidige manier van leven, een bedreiging vormen voor onze planeet. Demonstraties, betogingen en oproepen tot een bijdrage aan duurzaamheid nemen steeds verder toe. Toch blijkt ondanks het verhoogde bewustzijn, de tijd even stil te staan. COVID 19 zet men het thema duurzaamheid ‘even’ in de ijskast.

    “Korte termijn crisismaatregelen staan haaks op duurzaamheidsregelingen”

    Onbewust en instinctief kiezen we ‘eerst’ voor directe veiligheid en overleven boven duurzaamheid. In de crisis moest men allereerst kortetermijnoplossingen vinden om te overleven. Of dat duurzame oplossingen waren, was even minder van belang. Duurzaamheid vraagt vaak ook meer tijd, meer onderzoek en meer geld, althans dat zijn we tot nu toe zo gewend.

    Mondmaskers bijvoorbeeld, zorgen momenteel voor veel ophef. Niet alleen over of ze al dan niet zin hebben en verplicht gedragen zouden moeten worden, maar ook als het gaat over duurzaamheid. In pre-corona tijd wilde we af van ‘single-use’ producten, maar nu gebruiken we massaal wegwerp-mondmaskers en deze vinden we steeds vaker terug tussen het zwerfafval.

    “We zitten in een leerproces”

    Hoe meer de wereld over het virus en de gevolgen ervan leert, des te meer zien we in, dat we het niet meer kunnen hebben over korte termijn. We realiseren steeds meer, dat we anders en verder vooruit naar de samenleving moeten kijken. Ook al hebben veel bedrijven nu meer focus op crisismaatregelen en overleven dan op duurzaamheid, het thema duurzaamheid kunnen we zeker niet vergeten. Nu komt de tijd om het te omarmen.

    “Structureel en in een vroeg stadium weerbaar kunnen zijn”

    Met een visie op de langere-termijn, de juiste ondersteuning vanuit overheid én samenleving, kunnen organisaties eerder en sneller stappen in de goede richtingen zetten. Dan kunnen ook processen voor verduurzaming versnellen. Zo kunnen we structureel en in een vroeg stadium meer weerbaar worden voor nieuwe veranderingen.

     

    Duurzaamheid meer dan alleen een mooi begrip

    Duurzaamheid is een steeds belangrijker begrip voor de bedrijfsvoering aan het worden. Het wordt van belang om duurzaamheid niet alleen in je vaandel te zetten maar ook zo veel mogelijk per direct zo volledig mogelijk na te streven. Niet alleen voor de organisatie zelf, maar ook voor  het blijven aantrekken van toekomstige medewerkers. Bij jongere generaties staan thema’s als duurzaamheid en een leven lang ontwikkelen hoog op de agenda.  Zij zullen deze ontwikkelingen gaan afdwingen.  Het is echter niet voor elke organisatie even gemakkelijk om juist in dit soort crisismomenten grote investeringen te doen in het verduurzamen van de organisatie.

    “Breng korte termijn duurzaamheidsoplossingen in lijn met de visie op langere termijn”

    Korte termijn crisisoplossingen staan zelfs vaak haaks op duurzaamheid. Bijvoorbeeld de wegwerp mondkapjes of plastic bekertjes om de besmettingsgraad te verlagen. Deze kortetermijnoplossingen zijn niet houdbaar voor de toekomst.

     

    Bezinning en bewustwording

    De trends en ontwikkelingen die spelen bestonden voor de corona crisis al. Echter zorgt de crisis vaak voor een versnelling van deze trends.

    Dit komt vaak door een plotselinge noodzaak, bijvoorbeeld in het digitaal thuiswerken. Verandering door middel van noodzaak is nu eenmaal ‘gemakklelijker’ dan wanneer dit op vrijwillige basis en op basis van een nieuwe visie plaats moet vinden. Voor de niet direct noodzakelijke veranderingen is bewustwording en bezinning nodig.  Zo maakt de crisis ons bewust van wat we met zijn alle doen en waar we mee bezig zijn

    “Er ontstaat meer bewustwording over de mogelijkheden en de kansen van de crisis”

    . Het maakt mensen bewuster over wat we met zijn allen kunnen. Wat eerst niet mogelijk was, is dat nu wel. De bewustwording was er eignelijk vaak al wel, maar toch kwam de versnelling er maar niet. Nu ineens wel. Wat blijft van belang?

    Ook voor elkaar hebben en houden, en het besef van de kracht van ons kunnen. De industrialisatie heeft ons weggedreven van hoe we eigenlijk als mensen in elkaar zitten. We moeten oog hebben voor elkaar, ook al is het op afstand.

     

    Heeft u vragen of ideeën betreft business trends ...

    Abonneer
    Laat het weten als er
    1 Reactie
    Oudste
    Nieuwste Meest gestemd
    Inline feedbacks
    Bekijk alle reacties
    Pim Kuit

    Ziet er prachtig uit.